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Organisationsentwicklung

Outsourcing: der entscheidende Unterschied

Bei der Personalauswahl liegen wir nicht immer richtig. Entgegen anders lautender Versprechen: das kann keiner. Was jedoch die Spreu vom Weizen bei den Organisationen trennt, ist das Outsourcing. Die entscheidende Frage lautet: Wen behält eine Organisation und von wem ist es gut, sich rechtzeitig zu trennen?

Outsourcing ist sehr belastend

Outsourcing ist ein richtig unangenehmes Thema. Keiner ist stolz darauf, Menschen entlassen zu müssen. In meiner ganz frühen Anfangszeit wurde ich schon mit dem Feld direkt konfrontiert: Auch gestandene Personaler sind sehr belastet, langjährige Mitarbeiter freisetzen zu müssen. Das geht an keinem vorbei. Da hilft auch keine Elefantenhaut. Um das langfristige Überleben der Organisation zu sichern, ist jedoch ein kompetentes Outsourcing von enormer Bedeutung.

Dennoch werden fatale Fehler hierbei immer wieder begangen.

Fehler beim Outsourcing

Der entscheidende Unterschied zwischen den richtig erfolgreichen und minder erfolgreichen Organisationen, ist die Fähigkeit das Outsourcing aus dem Effeff zu beherrschen. Es gibt sehr viele Fehler, die sehr gravierend sind. Heute finden nur drei wichtige Fehlerquellen Erwähnung.

Verabschieden der Kompetenzen

Wenn wir langverdiente Mitarbeiter verabschieden (müssen), dann verabschieden wir uns auch von deren Fachkompetenzen. Organisationen haben das implizite Wissen nicht mehr zur Verfügung. Das fehlende Wissen fällt erst auf, wenn es nicht mehr da ist. Manchmal sind es nicht nur die fachlichen Qualifikationen. Vielfach fehlt der Esprit, der Humor und die Fähigkeit, das beste aus einer verfahrenen Situation zu machen – die weichen Faktoren machen den feinen, aber entscheidenden Unterschied.

Festhalten an Fehlentscheidungen

Keiner gibt gerne Fehler zu. Das müssen vor allem Firmengründer und frisch gebackene Erben der Unternehmen schmerzhaft lernen. Sich selbst und danach den anderen einzugestehen, dass das ein Fehlgriff bei der Einstellung war, kostet viel Mut und Kraft. Innere Stärke ist notwendig, um an der zuvor getroffenen Entscheidung nicht mehr festzuhalten. Die Chefs halten sehr gerne an ihren Zöglingen fest, manchmal unbewusst, nur um Recht behalten zu wollen. Aber auch das ist nur ein, wenn auch sehr schmerzhafter, Lernprozess. Beim zweiten Mal tut es nicht mehr so weh…

Falsche Beschuldigte freisetzen

Eine vertrauliche Information landet da, wo diese nicht hindarf: beim Konkurrenten. Wer hat diese preisgegeben? Schnell schaut man auf die Aufzeichnungen des Druckers und man hat den vermeintlichen Schuldigen ausfindig gemacht. Spätestens wenn derjenige entlassen ist und das Problem nicht damit behoben wurde, sollte man sich fragen, ob das Problem vielleicht nicht doch ein wenig komplizierter sei. Möglicherweise hat der zuvor falsch Beschuldigte nur einen Gefallen jemandem getan. Wenn ja, dann wem?

Falsche Beschuldigungen sind leider an der Tagesordnung: Nicht zuletzt deshalb, weil sich die Wölfe zu tarnen wissen. Die Täter inszenieren sich selbst gern als Opfer. Aus jahrelanger Erprobung wissen die Wölfe die Hilfsbereitschaft und Freundlichkeit der Kollegen für sich zu nutzen. Für sich und leider nicht für die Organisation.

Fazit

Organisationen müssen sich vor internen und externen Angriffen schützen. Die Erlangung der Selbsttoleranz bildet hierbei die Kernkompetenz. Das Festhalten an Fehlbesetzungen hilft der Organisation nicht weiter. Fehlerkompetenz ist auch hier gefragt. Jedoch muss mit der Freisetzung der Mitarbeiter auch die Freisetzung der Fachkompetenzen sowie die soziale Dimension Berücksichtigung finden. Vor allem sollte das forschende Mindset auch hierbei eine hervorgehobene Beachtung genießen.

Outsourcing ist sehr unangenehm. Es gehört jedoch zu den überlebenswichtigen Aufgaben der Organisation.

Es sollte kompetent gemanagt werden.

Nicht mehr, jedoch auch nicht weniger.

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Erlangung der Selbsttoleranz

In der Presse begegnete uns der medizinische Fachbegriff der „Selbsttoleranz“. Was bedeutet dieser? Und welche Erkenntnisse können wir für die Organisationsentwicklungstechnik ziehen? Hat die Selbsttoleranz eine zentrale Bedeutung, auch für Ihre Organisation? Eine nähere Betrachtung des Phänomens lohnt sich auf jedem Fall. Schauen wir jedoch zuerst auf die medizinischen Grundlagen.

Medizinische Relevanz

Das Erkennen von „fremd“ und „selbst“ ist eine fundamentale Eigenschaft des Immunsystems. Die Erlangung dieser Selbsttoleranz wird ursächlich während der T-Zellreifung im Thymus erreicht. Bemerkenswerterweise sterben 95% aller dort gebildeten Zellen, bevor sie reifen. Äußerst strenge Auslesekriterien sorgen für die Selbsttoleranz. So wird sichergestellt, dass nur die nützlichen T-Zellen überleben. Aus einer Kombination von positiven und negativen Ausleseprozessen entsteht ein Repertoire an T-Zellen. Lesen Sie hierzu die medizinische Fachpresse.

Die regulatorischen T-Zellen fungieren als „Selbstkontrolle“. So werden übermäßige Reaktionen verhindert. Der Körper greift die gesunden Zellen nicht an. Die T-Zellen halten die im Körper zirkulierenden Killerzellen in Schach.

Shimon Sakaguchi hat regulatorische Funktion der Treg-Zellen (T-Zellen) entdeckt und herausgearbeitet. Dafür wird er mit dem renommierten Paul Ehrlich und Ludwig Darmstädter-Preis im März 2020 ausgezeichnet. Der japanische Immunologe zeigte, dass T-Zellen die Immunzellen bremsen, die überaktiv sind und körpereigenes Gewebe angreifen. Bei Autoimmunerkrankungen beispeilsweise ist das der Fall. Die Funktion der T-Zellen ist dann gestört.

Bedeutung der Selbsttoleranz für Organisationen

Wir bezeichnen „Selbsttoleranz“ als die Fähigkeit der Organisation zu unterscheiden, was fremd ist und was zur Organisation gehört. Was gut für die Organisation ist und was diese zerstört. Es ist wohl die wichtigste Aufgabe, interne sowie externe Attacken auf die eigene Organisation abzuwehren. Genau wie in der Medizin zuvor, herrscht hier womöglich immer noch ein blinder Fleck. In der Forschung und sowie auch in der Praxis.

Selbsttoleranz bedeutet Selbstzerstörerische Prozesse aufdecken

Funktioniert die Selbsttoleranz nicht, drohen der Organisation selbstzerstörerische Prozesse:

Böse fremde Eindringlinge werden nicht erkannt.

Es findet eine unangemessene Vermehrung, beziehungsweise eine Aufblähung, um seiner selbst willen statt.

Es entstehen Abstoßungsreaktionen nützlicher Einheiten.

Oder es führt dazu, dass nützliche Entwicklungen nicht toleriert werden.

Interne Schutzmechanismen implementieren

Welche Schutzmechanismen, vor externer oder gar interner Sabotage, bestehen in Ihrer Organisation?

Wie erkennen Sie, dass Prozesse aus dem Ruder laufen?

Wie werden die „zirkulierenden Killer“ in Ihrer Organisation in Schach gehalten?

Wo sind Ihre organisatorischen T-Helfer?

Haben Sie auch einen so strengen positiven wie negativen Ausleseprozess bei den organisatorischen T-Helfern?

Welche Funktion übernehmen Sie selbst hierbei?

Fragen über Fragen, die konkreter Auseinandersetzung und Antworten bedürfen.