Hürde für Hürde zur Forschenden Organisation nehmen

Herbstwald

Forschende Organisation finden Sie toll. Doch in Ihrer Organisation geht das ganz und gar nicht. Viele Mitarbeiter sind schon mit der Lernenden Organisation überfordert… Die Idee lässt Sie jedoch nicht los. Was ist nun der Casus knacktus? Finazielle Mittel stellen in der Regel keine Hürde für die Forschende Organisation dar. Denn diese fließen einfach, wenn das Fundament richtig gelegt wurde. Es ist vielmehr eine Frage des kollektiven Mindsets – der Organisationskultur.

Selbstorganisierten Teams, die forschend neue Lösungen generieren, stehen Hürden im Weg. In Anlehnung an den Hürdenlauf schauen wir uns diese genauer an.

1. Hürde: Chronische Fixierung auf Kurzfristziele und -kosten

Forschende Haltung bedingt einer langfristigen Zeitorientierung. Bahnbrechende Entdeckungen werden nicht im Quartalsmodus erbracht. Daher ist diese Ausrichtung Gift für die forschende Geisteshaltung. Sie erzeugt Druck. Druck führt eher zur Lähmung als zu Spitzenleistungen.

2. Hürde: Olympischer Teamgeist fehlt

Ganz oben in der Unternehmensleitung feht mitunter dieser Spirit: wir sind ein Team. Wir siegen zusammen. Manchmal verlieren auch zusammen. Aber wir ziehen gemeinsam die Karre aus dem Dreck. Dabei dient die Unternehmensleitung auch in dieser Beziehung als Vorbild. Seien Sie sich dessen bewusst.

3. Hürde: Laterale Zusammenarbeit funktioniert nicht

Jeder gegen jeden: dieses Prinzip gilt vor allem zwischen den Unternehmenseinheiten, wie Abteilungen oder unterschiedlichen Ressorts. Liegt in der Natur der Sache: wenn die Erfolge gegeneinander aufgerechtnet werden, dann darf das keinen wundern.

4. Hürde: kein Teamspirit innerhalb der Einheiten

Auch innerhalb der Abteilungen, der Teams wird vielfach mehr gegeneinander als miteinander gearbeitet. Gemeinsame Entwicklungen scheitern zuerst an Gratifikationen, die Mancheiner allein einstreichen möchte. Gegenseitiges Anschwärzen nicht nur beim Vorgesetzten, sondern auch unternehmensweit, ist weiter verbreitet, als die Unternehmensführung zu ahnen bereit ist.

5. Führungselite denunzieren

Das, was keinesfalls sein darf, ist jedoch vielerorts an der Tagesordnung. Seien Sie nicht blind auf diesem Fleck. Keine, wirklich keine fachliche Leistung, kann die Integrität eines Mitarbeiters überstrahlen.

An der Tagesordnung sind jedoch solche Sätze: „Die Chefin hat das Personalkapitel falsch berechnet. Sie kann das auch nicht. Einen Zuschlag hat sie selbst auch nie erhalten…“ Der blanke Horror, hundertfach wiederholt, dem keiner ein Ende setzt. Warum bloß?

Schlimm ist nicht, dass es dieses Verhalten gibt. Schlimm ist nur, dass es geduldet wird. Da fehlt die Selbstachtung und Selbstliebe sich selbst gegenüber – als Unternehmensleitung.

6. Hürde: Risikobereitschaft ist nicht vorhanden

Fehler und Pannen zu vermeiden ist der vorherrschende Status. Haupsache es funktioniert. Die Ansprüche sind niedrig. Jedoch: Wer nicht wagt, der kann nicht gewinnen. Auf langfristige Sicht ganz bestimmt.

7. Hürde: Unentbehrlichkeit schützt in Krisensituationen

Sich selbst unentbehrlich machen, lautet oftmals die oberste Maxime. Um in Notsituationen selbst nicht gekündigt zu werden, entstehen die sonderbarsten ungeschriebenen Gesetze. Deshalb wird niemand entwickelt, der besser werden könnte, als man selbst. Neue Ideen sind fehl am Platz. Genies werden als potentielle Gefahren von Anfang an ausgeräumt. „Es sind keine guten Mitarbeiter am Markt vorhanden“ heißt übersetzt: „Ich finde keine.“ Das kann verschiedene Ursachen haben. Wenn jedoch eine Führungskraft keine finden will, wird sie auch nie welche finden.

8. Hürde: Territorien aufbauen

Territorien entstehen dort, wo sie am wenigsten gebraucht werden. Innerhalb der Teams entstehen unüberwindbare Grenzen. Das geschieht beispielsweise durch exklusive Außenbeziehungen. Diese werden durch terrierartiges Verhalten aufrechterhalten und verteidigt. Deshalb sind auch Drohungen an der Tagesordnung. Moralisches Bissverhalten hilft jedoch keinem wirklich – erst recht nicht in der Not.

9. Leistungskennziffern erfüllen – mehr nicht

Finanzielle Erfolge machen satt. Sie gaukeln eine zufriedenstellende Wirklichkeit vor, die keine gute ist. Wenn Menschen aus Leitungsfunktionen freiwillig ausscheiden, um „nichts“ zu tun, sollte das ein erster Warnschuss sein. Gestaltungswille kann auch hier nicht erkauft werden. Weiteres Zeichen, um aufzuwachen, sind die mittleren Führungsetagen, die „Dienst nach Vorschrift“ oder besser „Dienst nach Zahlen“ absolvieren. „Malen nach Zahlen“ hat jedoch nichts mit Kreativität zu tun. „Dienst nach Zahlen“ ebensowenig.

10. Depressionen statt Gestaltungsfreude

„Burnout“ und Depressionen machen sich breit. Leider ist dieses keinesfalls nur ein finanzielles Desaster. Vielmehr kämpft nicht nur das mittlere Management nach allen Seiten. Fataler Weise fühlen sich viele mehr zermürbt, als dass sie Gestaltungsfreude ausstrahlen.

Hindernisse überwinden

Schade, denn die Tätigkeit an sich könnte soviel Freude bereiten, wenn nur nicht diese Hürden wären. Neugier, Gestaltungsfreude funktionieren definitiv anders.

Jedoch sind diese Hürden nicht unüberwindbar. Ähnlich dem Hürdenlauf können Sie sich die richtige Technik einfach aneingnen, trainieren und umsetzen.

Wenn Sie Ihr Unternehmen, hier und da wiedererkennen, scheuen Sie sich nicht einen Experten zu engagieren. Dieser kann Ihnen sicherlich hier und da auf die Sprünge helfen.

Mit der richtigen Organisationsentwicklungstechnik ist das viel einfacher als Sie denken. Forschend agierende Teams sind fasziniert von ihrer Tätigkeit. Sie sind einfach nur dankbar. Für die eigene Enfaltung, für das tolle Team, die inspirierende Umgebung und stolz ein Teil der Organisation zu sein.

Forschende Organisationen strahlen einen unverwechselbar genialen Spirit aus – nach innen und nach außen.

Forschungsweltmeister werden – uneinholbar erfolgreich

Forschungsweltmeister sind derzeit Amazon und Alphabet, berechnet nicht nach ihren absoluten, sondern nach ihren anteiligen Forschungsausgaben. Diese Unternehmen machen es uns vor. Mit der unabdingbaren Forschungsausrichtung ihres Unternehmens werden Sie scheinbar uneinholbar erfolgreich. Nicht nur monetär auch kognitiv.

Forschungsanstrengungen unternehmen

Forschungstätigkeit ist weder ausschließlich den Universitäten noch den großen global Playern vorbehalten. Um langfristig am Markt bestehen zu können, sind solide Forschungsanstrengungen notwendig.

Forschungsweltmeister sehen Forschung als Kernaufgabe

Forschung als Kernaufgabe sehen daher mehr als ein Dutzend Tochterunternehmen von Alphabet. Diese werden laut Handelsblatt mit den Gewinnen von Google finanziert. Geheimnisumwittert ist hierbei die Abteilung X. Medizin, Künstiliche Intelligenz, Verkehrstechnik sowie Drohnen stellen die wichtigsten zukünftigen Standbeine dar.

Forschungsweltmeister zu sein bedeutet vor alllem Erfindergeist aufzubringen. Dieser spiegelt sich auch in der KI wieder. Hierfür haben sich China und USA die Mehrzahl der Patente gesichert. Die ultimaltive Frage lautet deshalb: Wo wollen wir uns langfristig positionieren? Als Europa, als deutschsprachiger Raum, als einzelne Organisation?

Forschungsweltmeister leben von ihrem Mindset

Die anteilmäßigen Ausgaben so zu erhöhen, dass unser Unternehmen Weltmeister wird – das können wir uns nicht leisten – ahnen wir da viele denken.

Können Sie sich leisten nicht in die Forschung zu investieren? Wohl kaum.

Vielmehr leben Forschende Organisationen von und mit Innovationen. Kreative Ideen umzusetzen hat noch keinem geschadet. Kreativität zu leben macht echten Spaß. Kindliche Neugier lässt uns nicht nur jünger wiken, sondern auch attraktiver. Als Mensch und als Unternehmen. Es kommt vornehmlich auf das forschende Mindset an.

Nun werden Sie nicht gleich Weltmeister. Jedoch lohnt es sich, sich auf den Weg zu machen. Loslegen. Einfach sich zu fragen, was könnten wir besser als alle anderen vollbringen? Womit könnten wir glänzen? Worauf wartet die Welt? Welche Idee ist noch nicht umgesezt?

Geistesblitze, die die Welt verädern, sind stets gefragt. Und diese sind stets Mangelware. Es gibt nie genug.

Schaffen Sie daher die Bedingungen, die Ihre Organisation weltmeisterlich werden lassen. Dabei zählt nicht nur die Quantität. Sondern auch die Qualität. Qualität hat einen noch viel höheren Wert.

Paradigmenwechsel

Es ist an der Zeit einen Paradigmenwechsel zur Forschenden Organisation zu vollziehen.
Es lohnt sich.

Sie müssen ja nicht gleich Weltmeister werden. Auf die langfristige Perspektive kommt es an…

Mensa – Perspektivwechsel bei der Kantine

Mensa, die gute alte Kantine, ist als sozialer Ort schwer zu ersetzen. Informeller Austausch bei einer warmen Mahlzeit dient als sozialer Kitt. Jedoch auch als Ort des Austausches von Ideen und Geistesblitzen quer über die internen Grenzen hinweg. Funktionen der guten alten Mensa, die oft vernachlässigt, gar missachtet werden.

Mensa ist out – Wegfall der betrieblichen Kantine

Nicht nur in Zeiten des Home-Office fehlt der soziale Austausch an unverbindlichen Orten wie der Kaffeeküche oder der Kantine. Bereits zuvor sind schon Kantinen wegrationalisiert worden. Einsparungen, die schnell verbucht wurden.

Unternehmen können jedoch die daraus resultierenden negativen Folgekosten nicht beziffern. Die Rechnung, was die Kosten- und Leistungsrechnung nicht messen kann, existiert nicht, greift zu kurz.

Wenn anstatt einer gesunden und schmackhaften Ernährung, der Mac Doof um die Ecke mangels Alternativen als Grundversorgung dient, dann darf sich keiner über ebensolche Ergebnisse wundern.

Wenn Ideen nicht geboren, nicht verfeinert und nicht umgesetzt werden, ist das nicht quanitfizierbar.

Dennoch richten die nicht um die Büroecke gedachten und damit unverwirklichten Ideen den größten Schaden an.

Kalter Kaffee

In einem Versuch ist nachgewiesen worden, dass wir fremde Menschen, je nach der Temperatur des zuvor gereichten Kaffees, anders beurteilen. Bei einem warmen Getränk wird auch der Person sprichwörtlich warm ums Herz.

Warme Mahlzeiten anzubieten – darauf sind sogar die Tafeln gekommen. Wohl wissend, wie existentiell diese für das persönliche Wohlbefinden sind. Wohlbefinden – da war doch was.

Die Kantinen sind in vielen Betrieben weg. Mancherorts wurden sie später durch kaltes Obst oder – noch schlimmer durch eine Süßigkeitenflatrate – ersetzt. Die Folgen einer solchen Flatrate kann sich jeder selbst ausmalen. Wie kurzfristig muss das Denken eines solches Unternehmens gestrickt sein? Geht es schlimmer?

Schlimmer geht immer. Wenn die Niederlassungsleitung sich selbst das Geld für die nicht angebotenen Früchte und Getränke einsteckt. Unangekündigte Besuche lassen die Zentrale vielleicht aufschrecken, öffnen jedoch die Augen für die wahren Probleme des Betriebs-Alltags.

Mensa als Forschungsort

Wie wäre es mit einer gesunden warmen Mahlzeit, die je nach Betriebsgröße nicht zwangsläufig täglich, jedoch regelmäßig frei angeboten werden würde?

Gleichzeitig schaffen Sie damit Anreize das bequeme Home-Office freiwillig zu verlassen.

Ungezwungener Austausch in einer warmen Atmosphäre lässt früher oder später eine neue Idee sprießen. Diese wird wohlwollend grenzenüberwindend ausgeklügelt. Echter Fortschritt lässt sich so leicht generieren.

Die Frage lautet nur: Welche Kultur hätten Sie gerne?

Nicht umsonst haben die Hochbegabten ihren ältesten Club ebenso genannt: Mensa.

Selbstorganisation – oben ohne? Wie Sie forschend agieren

Was bedeutet Forschende Organisation? Zentrales Steuerunsmittel ist die Selbstorganisation. Welche Konsequenzen hat Selbstorganisation für die Führungsetagen? Und vor allem: Sind die obersten Riegen nun überfüssig? In unsicheren Zeiten muss Sicherheit her. Doch strahlen Sie die notwendige Lässigkeit auch aus? Und noch viel wichtiger: auch nach Innen?

Forschende Organisation heißt auch Selbstorganisation leben

Selbstorganisation wird verstanden als kompetentes situationsgerechtes lösungsorietiertes Handeln auf Erfahrungsbasis. Agilität, Transparenz, forschende Kultur, Lösunugsorientierung und Vertrauen bilden die Grundlagen für Forschende Organisation. Nun heißt es durch Kompetenz, Erfahrung und Persönlichkeit zu überzeugen. Statussymbole werden hinten angestellt, wenn auch nicht völlig vernachlässigt.

Nicht nur verstehen, sondern es auch täglich umsetzen, ist die Herausforderung, der Sie sich täglich stellen. Wenn Sie plötzlich erkranken, in diesen Tagen durchaus vorstellbar, wie lange würde Ihre Organisation, Abteilung oder was auch immer Sie zu veratworten haben, ohne großen Schaden überstehen?

Viele meinen, dass nur Unersetzbarkeit sie wichtig mache.

Nein, vollkommen falsch!

Wie Eltern, die sich in Augen der Pubertierenden, fast überflüssig machen. Ebenso wie Eltern, die das schnell akzeptieren und dementsprechend agieren und keine Vorschriften den Halbwüchsigen mehr machen. Genau so sollten auch Führungskräfte ihre anvertrauten Mitarbeiter behandeln. Als erwachsene Menschen, denen sie mit Rat und Tat zur Seite stehen. Exakt wie die erwachsenen Kinder wieder mit den Eltern kommunizieren, sofern die Eltern nicht in die falschen alten Rollen verfallen.

Unsicherheiten aufheben

Die Vorteile eines selbstorganisierten Unternehmens sind evident – für diejenigen zumindest, die es begriffen haben und auch umsetzen können.

Bezüglich der Führungsrolle herrscht eine große Unsicherheit.
Change Prozesse verursachen immer Unsicherheiten, soweit ist das völlig normal.

Jedoch ist die Elite nun selbst verunsichert, bis hin zur obersten Ebene. Die Führungskultur muss sich neu finden. In Wellenform geht das durch die ganze Organisation.

Braucht man überhaupt noch Führung? Und wenn ja, wofür?

Schauen wir uns doch mal um. Bekleidungsmäßig hat Putin es „oben ohne“ versucht und sich vor der Weltöffentlichkeit der Lächerlichkeit preisgegeben. Bei seinem Führungsstil kommt „oben ohne“ bestimmt nicht vor. Doch diese Art Führungspersönlichkeit meinen wir nicht…

Mit Selbstorganisation klaren Kopf behalten

Wie ein kopfloses Huhn durch die Gegend flitzen… weit kommt man damit nicht.
Das Huhn, der Mensch und die Organisation – alle brauchen einen klaren Kopf.

Einen Kopf, der klar denken und die Organe (Herz, Leber, Nieren, Milz, …) ihre Funktion ausüben lassen kann. Der Kopf steuert bewusst und unbewusst die Prozesse. Die lebensnotwendigen Mittel sind in ausreichenden Mengen vorhanden: Sauerstoff, Wasser, Nahrung. Gleichzeitig verrichten die Organe in Eigenregie, das was zu tun ist. Nicht nur die Organe. Auch jede einzelne Zelle weiß, was sie zu tun hat. Sie agiert überlebenswichtig richtig, obwohl sie wohl kaum den ganzen Zusammenhang über- oder gar durchschauen kann.

Adäquat in den Unternehmen: Raum, Technik, finanzielle Mittel sind nicht immer selbstverständlich, leider. Mal fehlt die eine oder andere (digitale) Zugangsberechtigung, so dass die gern getane nicht erledigt werden kann.

Oder es werden andere Steine, in welcher Form auch immer, in den Weg gestreut, manchmal gar vom mittleren Management.

Jeder will „Arbeit haben“ und keiner „Arbeit machen“. Schikane unken die Benachteiligten. Von außen betrachtet grenzt es oft an ein Wunder, dass etwas Produktives entsteht.

In Organisationen steckt demnach enormes Potential, das sehnsüchtig darauf wartet, gehoben zu werden…

Selbstorganisation und neues Führungsverständniss


Die Elite muss Mittel, Raum und Zeit für Kreativität und Ideen bieten. Sie sollte Vertrauen und Sicherheit bieten. Energie sowohl nach innen als auch außen ausstrahlen.

Wenn die Ideen auf einen Boden, der sie gedeihen lässt, fallen, dann fängt die Forschende Organistion exponentiell zu wachsen an. Erfolg wächst dann ebenfalls exponentiell scheinbar von ganz alleine.

So kommt es zumindest vor, wenn die richtige Organisationsentwicklungstechnik dahinter steckt.

Entfalten und sich entfalten lassen – die forschende Organisation

Entfaltung einer Apfelblüte

Ein System arbeitet am besten in Eigenregie. Forschende Organisation nutzt dieses Prinzip indem sie ihren Mitgliedern hilft, sich selbst und damit die Organisation zu entfalten. Enfalten und entfalten lassen – lautet die Devise.

Analoge Prinzipien im Körper

Jede Zelle erfüllt ihre Funktion. Herz, Leber, Nieren übernehmen überlebenswichtige Aufgaben. Diese verrichten sie auf den Gesamtprozess abgestimmt. Die Muskelzelle sorgt für Bewegung. Gehirnzellen vernetzen sich selbst und denken über das Denken nach.

Im Unternehmen können wir das Controling, Marketing, Human Resource… äquivalent betrachten. Wir gehen davon aus, dass jedes Organ, jede Stelle am besten weiß, wie sie zu funktionieren hat. Wenn nicht, dann benötigt sie Hilfe zur Selbsthilfe.

Die Führungselite, vergleichbar mit dem Gehirn, steuert das Unternehmen. Auch der Darm übernimmt überlebenswichtige Funktionen. Bedenken Sie, dass auch unliebsame Aufgaben zuverlässig erledigt werden müssen.

Zugrundeliegende Prinzpien

Welche Prinzipien werden zugrunde gelegt?

Diese überlebenswichtigen Prozesse laufen selbstgesteuert und unbewusst ab. Wir steuern weder bewusst den Herzschlag noch Funktionen der Leber oder der Niere. Auch die Versorgung der Zellen mit Sauerstoff, Energie und Spurenelementen geschieht ganz unbewusst. Diese Prozesse passen sich den akuten Anforderungen an. Anstregung, äußere Bedingungen wie Hitze lassen das Herz schneller schlagen und die anderen Organe agieren entsprechend.

Entfalten und sich entfalten lassen als Überlebenskriterium

Analog sind in Organisationen die selbstorganisierten Prozesse überlebenswichtig.

Wir brauchen nicht die Menschen, die jede Regel befolgen, denn das ist schlichtweg unmöglich. Viele Regeln widersprechen sich. Es liegt in der Natur der Sache, dass Regeln auch mal gebrochen werden müssen.

Wenn eine Ampelanlage auf „rot“ stehen bleibt, müssen wir die Entscheidung treffen, bei einer roten Ampel zu fahren. Wir fahren umsichtig los. Und das ist notwendig, um sprichwörtlich nicht auf der Stelle zu bleiben, sondern voranzukommen. In Organisationen ist es ebenfalls wichtig, unsinnige Regeln zu brechen. Denn nichts kann den Betrieb besser lahmlegen als der berühmte „Dienst nach Vorschrift“.

Daher benötigen wir Menschen, die genau wissen, wann und wie sie Regeln brechen müssen. Wenn das im Sinne des Unternehmens geschieht, ist nicht nur nichts dagegen einzuwenden. Es ist für das Unternehmen überlebenswichtig. Das stellt Simon Sinek besonders gut heraus.

Dennoch werden die Prinzipien der Selbstorganisation in der Wirtschaft eher vernachlässigt. Selbstorganisatorische Prozesse sind in ihrer Wichtigkeit weder voll erkannt, noch zielführend ausgeschöpft.

Am wichtigsten ist die entsprechende Umgebung. Eine solche Umgebung zu schaffen, ist eine hehre Aufganbe. Eine Umgebung in der Selbstvertrauen gedeiht. Kooperation das Miteinander bestimmt. Und gegenseitiger Respekt die Basis bildet. Im Gegenzug erhalten Sie Loyalität und Einsatz für die gemeinsame Sache…

…und ein lebendig forschendes Mindset.

Was wollen Sie mehr?

Hegel for Business – Denken Sie über das Denken nach

In dieser Woche wäre Hegel 250 Jahre alt geworden. Wir zelebrieren seinen Geburtstag, wie es sich gehört, am Wochenende. Zuerst schauen wir uns seine philosophischen Errungenschaften kurz und knapp an – Hegel to go – sozusagen. Des Weiteren stellen wir diese in einen wirtschaftlichen Bezug. Doch zuerst widmen wir uns dem Zusammenhang zwischen Wirtschaft und Philosophie.

Philosophie und Wirtschaftswissenschaft

Ursprünglich wollte ich ein Doppelstudium absolvieren: Philosophie und Betriebswirtschaft. Da es ein anspruchsvolles Unterfangen war, ging ich lieber zuvor zur Studienberatung meiner damaligen Heimatstadt Göttingen.

Was habe Philosophie mit Wirtschaft zu tun? – wurde ich da rhetorisch gefragt.
Viel – dachte ich schon damals.
Nun wird es hier kurz und kanapp zusammenfasst:

  1. Beide Disziplinen ringen um das glückliche Leben.
    Die Philosophie denkt darüber nach – ich denke also bin ich.
    Die Wirtschaft setzt am Anfang vereinfachend Glück mit Wohlstand gleich. Denken wir an die lang vorherrschenden Hungersnöte, wird das leicht nachvollziehbar.
    Und dann kommt die Wirtschaft ins Handeln: Mit Tauschen wird der Wohlstand und damit das Glück beider Tauschpartner vermehrt. Tauschpartner können auch Nationen sein, hier kommt die Volkswirtschaft ins Spiel.
    Geld erleichtert den Tauschvorgang erheblich. So erheblich, dass viele Wirtschaft mit Zahlenakrobatik gleichsetzen, was definitiv viel zu reduktionistisch ist.
  2. Die Philosophie versteht sich als eine übergeordnete Disziplin.
    Das heißt, die Philpsophie philosophiert auch über die Wirtschaftswissenschaften an sich.
    Bekanntlich denkt sie über das Denken nach.
    Denken über das Denken hat noch keiner wissenschaftlichen Disziplin geschadet – auch den Wirtschaftswissenschaften nicht.
  3. Philosophen tauschen Wissen.
    Wirtschaft beschäftigt sich mit dem Tausch von Waren und Dienstleistungen. Wissen kann auch als eine Dienstleistung verstanden werden.
    Aber vielleicht sind hier die Wirtschaftswissenschaften noch nicht so weit. Es wäre jedoch ein guter Forschungsansatz für beide Disziplinen.
  4. Um sich tief philosophischen Fragestellungen widmen zu können, sollte der oder die Denkende zumindest einen Dach über dem Kopf und ein gesichertes Einkommen haben. Daher ist die Philosophie geschichtlich in wirtschaftlich prosperierenden Zeiten entstanden.

Prosperierende Wirtschaft, im Sinne eines gesicherten Einkommens, ist daher die Bedingung für die Philosophie. Gleichzeitig bildet die Philosophie die wissenschaftliche Grundlage für die Wirtschaftswissenschaften.

Studium Generale

Zurück zu meinem Werdegang: Da ich mich laut Studienberatung für ein Fach entscheiden sollte, wählte ich die Betriebswirtschaft und schwor mir, die Philosophie weiter zu betreiben – aus Leidenschaft.

In der Einführungsveranstaltung der BWL stellte der Dekan der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Georg August Universität klar, dass die Universität, so heiße, weil sie alles vereine: Universität komme vom Universal, dem umfassenden Charakter von Bildung.

Wissen könne nicht nach Fächern aufgespalten werden.

Das tue man, weil es der derzeitige wissenschaftliche Standard sei. Das sei jedoch ein Irrweg. Wir hätten die Möglichkeit ganz viele Vorlesungen, Seminare und Übungen aller Fakultäten zu besuchen. Das sollten wir auch nutzen. Bei mir stieß das auf ganz offene Ohren.

Ich schaute mir viele Angebote an und entschied mich mit Hegel – Wissenschaft der Logik – anzufangen. Der Philosophieprofessor hat mich überzeugt: Logik ist die Wurzel allen wissenschaftlichen Denkens. Also beschäftige ich mich ein Semester lang mittwochs zwischen 20 und 22 Uhr mit logischen Aussagekonstrukten. Wahr oder nicht wahr – lautete die Frage.

Hegel verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz

Das Wahre ist das Ganze.
Das Ganze aber ist nur das durch seine Entwicklung sich vollendete Wesen“,
stellte Hegel heraus.

Schon Hegel macht uns auf den universalen Charakter der Bildung aufmerksam. Das ganzheitliche Denken, der umfassende Ansatz ist, laut Hegel, das einzig Wahre.

Jedoch geht Hegel noch viel weiter: Bildung ist nicht statisch, sondern dynamisch. Das, was wir als lebenslanges Lernen oder die lernende Organisation nun langsam begriffen haben. Mit Bezug auf Hegel fordere ich jedoch: Wir brauchen das lebenslange Forschen und die Forschende Organisation. Da sind erhebliche qualitative Unterschiede.

Hegels Dialektik

Auf Hegel geht die wissenschaftliche Dialektik zurück. Heute bezeichnen wir sie als These, Antithese und Synthese. Hegel stellt die Wichtigkeit einer umfassenden Meinungsbildung heraus, die die konträre Sicht einbezieht und schließlich zu einer Conclusion kommt, die jedoch stets vorläufig ist.

Wir wissen, dass alles ambiguativ ist. Unser Leben lehrt uns, dass das, was wir heute noch als richtig erachteten, sich morgen ganz anders darstellt. Daher ist auch Hegels Dialektik nicht statisch, sondern fließend. Unser Leben, einschließlich unserer Erkenntnis ist ein Fluß.

Mal fließt das Leben so langsam, dass wir die Bewegung kaum spüren. Dann wird es zum reißenden Fluß, auf dem wir mitgerissen werden. Mal stranden wir. Manchmal lassen wir uns mit der Strömung treiben. Heute treiben wir mit Hegel.

Hegel legt eine nachhaltige Sichtweise dar

Am besten gefällt mir persönlich Hegels Bild vom Samenkorn. Der Samen hat die archaische Tendenz aufzugehen und sich dann zur Pflanze zu verwandeln. Diese Pflanze trägt Früchte. Ihre Früchte bilden wiederum Samen. Hegel beschreibt diesen Kreislauf der Natur und stellt heraus, dass der ursprüngliche Zustand ganz aufgegeben werde, um sich schließlich wieder in den Ursprungszustand zu verwandeln.

Was würde wohl Hegel heute denken?

Hegel würde wohl denken, „dass die Naturzerstörung, die wir heute betreiben, nicht Ausdruck von zu viel Geist ist, sondern ein Ausdruck eines Mangels an Geist“ sei, stellt die Philosophieprofessorin Andrea Kern im Deutschlandfunk heraus.

Vielleicht stünde uns allen ein klein wenig mehr Geist gut zu Gesicht.

Forschende Organisation

Exploring Organization – die Forschende Organisation, meines Geistes Kind, hat ihren Ursprung auch bei Hegel.

Und mit Hegels Philosophie ähnlich – ist die Forschende Organisation dialektisch evolutionär, ganzheitlich und nachhaltig.

Kein leichtes Unterfangen.

Jedoch fordert uns exploratives Forschen zum inneren Wachstum heraus – und das macht definitiv glücklich!

Neuroplastizität und die unentdeckten Möglichkeiten

Geht nicht, gibt es nicht. Grenzen verschieben, kostet Kraft, Ausdauer, Disziplin und unerschütterliches Selbstvertrauen verbunden mit der Einstellung niemals aufzugeben. Wir können niemals wissen, was wirklich möglich ist.

Medizinische Grenzen missachten

Schauen wir uns Christopher Reeve an. Nach einem Reitunfall im Jahr 1995 war er vom Nacken abwärts gelähmt. Seine Ärzte verkündeten ihm, dass er niemals mehr in der Lage sein werde, Körperteile unterhalb seines Nackens zu bewegen. Der schlimmstmögliche Fall war eingetreten. Im letzten Jahrtausend galt das medizinische Dogma, dass es unmöglich sei, sich von so einer schweren Verletzung des Rückenmarks zu erholen. Mindestens zwei Drittel der Nervenbahnen in Reeves Rückenmark auf Nackenhöhe waren durchtrennt. Die restlichen funktionierten nicht mehr. Doch Herr Reeve ließ sich von den Halbgöttern in weiß nicht den Mut nehmen. Er versuchte alles, auch was bisher noch nicht ging.

Training neu definiert

Da aktives Training unmöglich war, ließ er sich bewegen und vertikal kippen, um seinen Blutkreislauf zu stimulieren und die Knochendichte aufrechtzuerhalten. Fünf Jahre elektrische Stimulation zeigte keine Wirkung, außer lebensbedrohliche Situationen infolge medizinischer Komplikationen – die Ärzte haben es nicht anders erwartet.

Statt aufzugeben, musste ein neues Programm her: Activity-Based-Recovery. Auf einem stationären Fahrrad wurden seine Hauptmuskelgruppen in den Beinen passiv bewegt. Zusätzlich wurden seine Muskeln in den Armen und im Rumpf stimuliert. Das Programm wechselte täglich. Später wurde er durch einen Therapeuten im Wasser bewegt. Atemübungen kamen hinzu.

Sechs Jahre nach dem Unfall, einschließlich einem Jahr des Activity-Based-Recovery, konnte Reeve ein spastisches Zucken seines linken Zeigefingers willkürlich auslösen. Rückblickend stellte Reeve fest: „Meine erste Reaktion war, meinen Enthusiasmus zu dämpfen. Doch innerlich hoffte und glaubte ich…, dass ich alle anderen Teile meines Körpers erforschen musste, um zu sehen, was möglich war. … Damals entschloss ich mich, das Trainingsprogramm noch zu intensivieren.“

Fortschritt mit eigenem Forschen

Während es auch alltagssprachlich noch gebräuchlich ist, dass Kinder die Welt erforschen, geben die Erwachsenen die forschende Geisteshaltung an Wissenschaftler und Fachleute ab. Zum Glück erforschte Reeve seinen Körper sehr intensiv und revolutionierte die medizinischen Grenzen, einschließlich der Therapie.

Mit Selbstvertrauen, Entschlossenheit und Disziplin, ohne wahrnehmbaren Fortschritt, katapultierte Reeve die Medizin in eine neue Bahn: das Training verbesserte Reeves Gesundheit und Lebensqualität in einem bis dato nicht für möglich gehaltenem Maße: Nervenbahnen wurden im Erwachsenenalter neu ausgebildet. Die Neuroplastizität wurde nun auch im Erwachsenenalter praktisch bewiesen.

Mit Christopher Reeve als Pionier wurde ein medizinisches Rehabilitatiossprogramm für Rückenmarksschäden für die Nachwelt entwickelt.

Forschungsfähigkeit

Christopher Reeve war kein Mediziner. Dennoch hat er eine Fähigkeit kultiviert, die die Menschheit vorangebracht hat. Also das, was Forschung im besten Fall liefern sollte. Er hat die Grenzen seines Körpers selbst unermüdlich erforscht und damit eine medizinische Revolution ausgelöst.

Wer war dieser Christopher Reeve? Er war Schauspieler und Regisseur. Mit der Darstellung des Supermanns im gleichnamigen Film ist er berühmt geworden. „Sein Mut und seine Entschlossenheit sowie seine Großzügigkeit des Geistes angesichts dessen, was ihm widerfahren ist, scheint diesem Namen, der an ihm haften geblieben ist, auf seltsame Weise angemessen“, schreibt Jon Kabat-Zinn im Buch „Zur Besinnung kommen“ auf Seite 409 in der 4. Auflage von 2011. Seltsam finde ich das in keiner Weise. Mit dem Spielen des Supermanns hat Reeve die Rolle verinnerlicht. Die Neuroplastizität des Gehirns wird so mehr als deutlich: wer sonst, wenn nicht der Supermann, soll die Grenzen des Möglichen verschieben?

Supermenschen für die forschende Organisation

„Oh Superman where are you now When everything’s gone wrong somehow“ , singt Phil Collins mit Genesis. Sicherlich können wir mehr Supermenschen gebrauchen. Wie können wir diese Geisteshaltung kultivieren? Die Antwort hängt lediglich davon ab, wie weit wir bereit sind, gehen zu wollen.

Die forschende Organisation

Der Erfolg eines Unternehmens korreliert positiv mit dessen anteiligen Forschungsausgaben. Die Forschung als Organisationsentwicklungstechnik ist sowohl effizient als auch effektiv. Dennoch vernachlässigen die meisten Unternehmen ihren eigenen Part der Forschung sträflich. Im wahrsten Sinne des Wortes.

Bei den Universitäten kann der Forschungs- und der Lehranteil zu je 50% grob beziffert werden. Google liegt mit der Forscherquote bei etwa 20% bestens im Rennen.

Während Großunternehmen wie VW oder Siemens ganz selbstverständlich ein Forschungslabor haben, sparen mittlere und kleinere Unternehmungen weithin an der falschen Stelle.

Forschung ist nicht genügend internalisiert

Viele Unternehmen kommen nicht einmal auf die Idee, sich selbst mit Forschung zu befassen. Die Ausgliederung der Forschung, hat zwei enorme Nachteile:

  1. Die Forschenden an den Universitäten beschreiben gerne Problemfelder. An Lösungen scheinen sie wenig interessiert zu sein. Lösungen machen ihr Forschungsgebiet kaputt, so die weit verbreitete Angst unter den Professoren. Die universitäre Landschaft mutet zumindest mehr Problembeschreibungen zum Zwecke der Mitteleinwerbung als Lösungsansätze zu.
  2. Auch wenn praktikable Ansätze und Lösungsstrategien entwickelt werden, dann dauert es eine gefühlte Ewigkeit, bis diese Einzug in die unternehmerische Praxis finden.

Systemisches Coaching als Beispiel

Belegen lässt sich die zweite These beispielhaft mit dem systemischen Coaching. Für die Entwicklung der Systemtheorie sei hier beispielhaft Schrödingers Postulat von 1958 zitiert:

Jedermanns Weltbild ist und bleibt eine Konstruktion; seine Existenz kann in keiner anderen Weise nachgewiesen werden.

Diese fundamentale Erkenntnis bildet die Grundlage des Konstruktivismus. Der Konstruktivismus ist zentraler Bestandteil der Systemtheorie.

Auch wenn im Coaching die systemische Theorie Einzug in die Praxis findet, so ist das dazugehörige Gedankenkonstrukt oft nicht bekannt. Es werden Werkzeuge genutzt, ohne das dazugehörige theoretische Fundament.

Verglichen ist das in etwa so, wenn die Französische Revolution mit einem Quiz erlernt werden würde. Die blanke Jahreszahl 1789 hat nichts mit der fundamentalen Idee, deren Verwirklichung und ihren Folgen zu tun.

Zurück zu systemischen Organisationsentwicklung

Während der Wissenschaftler häufig schon am Ziel seiner Träume angekommen ist, wenn er ein Phänomen beschreiben, analysieren oder erklären kann, gewinnen diese (systemischen) Theorien für den Praktiker nur einen Sinn, wenn sie Lösungen eröffnen.

Wenn selbstorganisierte Systeme kein Buch mit sieben Siegeln sind. Unternehmen als komplexe Systeme gemanagt und evolutionäre Wege bestritten werden.

Das praktische Chaos wird in effektive und effiziente Strukturen überführt: unternehmerische Praxis eben – Tag für Tag.

Forschungsaffinität als Kompetenz

Diese Komplexitätsreduktion erfordert ein forschend-agiles Mindset.

Für den forschenden Anteil des Mindsets gilt, dass echte Innovationen nicht vorhersagbar sind. Fehlschläge gehören zur Forschung dazu. Die Forschenden benötigen Muße, die die Unternehmen ihnen im eigenen Interesse gewähren sollten. Gute, forschende Kräfte arbeiten aus eigenem Antrieb. Druck erzeugt Lähmung.

Im Buch aus dem Jahr 1991 „Evolutionäre Wege in die Zukunft – Wie lassen sich komplexe Systeme managen?“ stellt Herrmann Haken auf Seite 86 heraus:

„Es kann gar nicht stark genug betont werden, dass gute Ideen eine Reifeperiode brauchen, und die zündende Idee dann oft in einer Stunde der Muße … kommt. …
Wichtig ist die Verzahnung von Forschung.., wobei immer wieder Gespräche zwischen den beteiligten Gruppen stattfinden müssen.“

Die Metaebene der forschenden Organisation

Während andere sich noch mit der „Lernenden Organisation“ herumschlagen, entwickeln Sie einfach die „Forschende Organisation“. Lassen Sie eine Lähmung nicht zu. Gehen Sie die Zukunft agil an. Verlieren Sie dabei den forschenden Blick nie aus den Augen. Und lassen Sie, so viele Mitarbeiter wie möglich, einen forschenden Blick auf ihre Tätigkeit werfen. Beziehen Sie sie systematisch in die Forschungstätigkeit mit ein.

Die Metaebene, also erforschen, wie das unternehmerische Forschen am besten gelingt, bringt Sie wohl am Weitesten.

Zu guter Letzt wandeln wir Paul Watzlawicks erstes Axiom ab und behaupten: „Wir können nicht nicht forschen.“ – Wer mag da widersprechen?