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Die forschende Organisation

Der Erfolg eines Unternehmens korreliert positiv mit dessen anteiligen Forschungsausgaben. Die Forschung als Organisationsentwicklungstechnik ist sowohl effizient als auch effektiv. Dennoch vernachlässigen die meisten Unternehmen ihren eigenen Part der Forschung sträflich. Im wahrsten Sinne des Wortes.

Bei den Universitäten kann der Forschungs- und der Lehranteil zu je 50% grob beziffert werden. Google liegt mit der Forscherquote bei etwa 20% bestens im Rennen.

Während Großunternehmen wie VW oder Siemens ganz selbstverständlich ein Forschungslabor haben, sparen mittlere und kleinere Unternehmungen weithin an der falschen Stelle.

Forschung ist nicht genügend internalisiert

Viele Unternehmen kommen nicht einmal auf die Idee, sich selbst mit Forschung zu befassen. Die Ausgliederung der Forschung, hat zwei enorme Nachteile:

  1. Die Forschenden an den Universitäten beschreiben gerne Problemfelder. An Lösungen scheinen sie wenig interessiert zu sein. Lösungen machen ihr Forschungsgebiet kaputt, so die weit verbreitete Angst unter den Professoren. Die universitäre Landschaft mutet zumindest mehr Problembeschreibungen zum Zwecke der Mitteleinwerbung als Lösungsansätze zu.
  2. Auch wenn praktikable Ansätze und Lösungsstrategien entwickelt werden, dann dauert es eine gefühlte Ewigkeit, bis diese Einzug in die unternehmerische Praxis finden.

Systemisches Coaching als Beispiel

Belegen lässt sich die zweite These beispielhaft mit dem systemischen Coaching. Für die Entwicklung der Systemtheorie sei hier beispielhaft Schrödingers Postulat von 1958 zitiert:

Jedermanns Weltbild ist und bleibt eine Konstruktion; seine Existenz kann in keiner anderen Weise nachgewiesen werden.

Diese fundamentale Erkenntnis bildet die Grundlage des Konstruktivismus. Der Konstruktivismus ist zentraler Bestandteil der Systemtheorie.

Auch wenn im Coaching die systemische Theorie Einzug in die Praxis findet, so ist das dazugehörige Gedankenkonstrukt oft nicht bekannt. Es werden Werkzeuge genutzt, ohne das dazugehörige theoretische Fundament.

Verglichen ist das in etwa so, wenn die Französische Revolution mit einem Quiz erlernt werden würde. Die blanke Jahreszahl 1789 hat nichts mit der fundamentalen Idee, deren Verwirklichung und ihren Folgen zu tun.

Zurück zu systemischen Organisationsentwicklung

Während der Wissenschaftler häufig schon am Ziel seiner Träume angekommen ist, wenn er ein Phänomen beschreiben, analysieren oder erklären kann, gewinnen diese (systemischen) Theorien für den Praktiker nur einen Sinn, wenn sie Lösungen eröffnen.

Wenn selbstorganisierte Systeme kein Buch mit sieben Siegeln sind. Unternehmen als komplexe Systeme gemanagt und evolutionäre Wege bestritten werden.

Das praktische Chaos wird in effektive und effiziente Strukturen überführt: unternehmerische Praxis eben – Tag für Tag.

Forschungsaffinität als Kompetenz

Diese Komplexitätsreduktion erfordert ein forschend-agiles Mindset.

Für den forschenden Anteil des Mindsets gilt, dass echte Innovationen nicht vorhersagbar sind. Fehlschläge gehören zur Forschung dazu. Die Forschenden benötigen Muße, die die Unternehmen ihnen im eigenen Interesse gewähren sollten. Gute, forschende Kräfte arbeiten aus eigenem Antrieb. Druck erzeugt Lähmung.

Im Buch aus dem Jahr 1991 „Evolutionäre Wege in die Zukunft – Wie lassen sich komplexe Systeme managen?“ stellt Herrmann Haken auf Seite 86 heraus:

„Es kann gar nicht stark genug betont werden, dass gute Ideen eine Reifeperiode brauchen, und die zündende Idee dann oft in einer Stunde der Muße … kommt. …
Wichtig ist die Verzahnung von Forschung.., wobei immer wieder Gespräche zwischen den beteiligten Gruppen stattfinden müssen.“

Die Metaebene der forschenden Organisation

Während andere sich noch mit der „Lernenden Organisation“ herumschlagen, entwickeln Sie einfach die „Forschende Organisation“. Lassen Sie eine Lähmung nicht zu. Gehen Sie die Zukunft agil an. Verlieren Sie dabei den forschenden Blick nie aus den Augen. Und lassen Sie, so viele Mitarbeiter wie möglich, einen forschenden Blick auf ihre Tätigkeit werfen. Beziehen Sie sie systematisch in die Forschungstätigkeit mit ein.

Die Metaebene, also erforschen, wie das unternehmerische Forschen am besten gelingt, bringt Sie wohl am Weitesten.

Zu guter Letzt wandeln wir Paul Watzlawicks erstes Axiom ab und behaupten: „Wir können nicht nicht forschen.“ – Wer mag da widersprechen?

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Der Baum der Erkenntnis

Lernen bedeutet: vorbereiten – teilnehmen – nachbereiten. So wurde es mir beigebracht. Später wurde es durch die Vorbereitung – Durchführung und Nachbereitung eigener Übungen, Seminare und Vorlesungen ergänzt. Erweitern konnte ich das auch durch das eigene Schreiben.

Systemische Grundlagen

In Vorbereitung auf ein „Systemisches Coaching“ Seminar wollte ich das Buch von Humberto Maturana und Francisco Varela „Der Baum der Erkenntnis“ (1984) wieder zur Hand nehmen. Die Wurzeln der Systemischen Theorie erneut inspizieren.

Also wühlte ich in meinen guten alten Büchern und Unterlagen. Es kamen zahlreiche systemische Grundlangen-Werke von Niklas Luhmann (Soziale Systeme, Organisation und Entscheidung), Paul Watzlawick (Anleitungen zum Unglücklichsein) und Peter Krieg (Das Auge des Betrachters) sowie Hans-Jürgen Warnecke (Die Fraktale Fabrik) zum Vorschein. Jedoch ist das gesuchte Buch vom Erdboden (zumindest vom Arbeitszimmer, Keller und Dachboden einschließlich Dachluken) verschwunden.

Nicht gesucht, aber gefunden

Gefunden habe ich vieles: ein altes Poesiealbum mit dem Eintrag: „Mach es wie die Sonnenuhr, zähle die heiteren Stunden nur“, danke Sandra Kern. Hier sind die Grundpfeiler der Positiven Psychologie anno 1980 in einem Spruch zusammengefasst. Es trug auch zum Namen „Sunort“ bei, dazu ein anderes Mal mehr.

Meterweise Mitschriften, Kopien, Bücher zu den Themen Personalmanagement, Organisation und Unternehmensführung habe ich durchstöbert. Dabei habe ich viel Material für diesen Blog gefunden, aber keine Angst, wir bleiben aktuell.

Denn leider muss ich im praktischen Organisationsalltag feststellen, dass die „alten“ Theorien nun langsam, aber sicher, Einzug finden. Hier besteht genug Handlungs- und Schreibbedarf…

Zurück bleibe ich ohne mein so geliebtes Buch. – Natürlich werde ich es mir nochmals kaufen, das ist es wert. Auch werde ich in Universitätsbibliotheken, beim heimischen Buchhändler meines Vertrauens, in Göttingens variantenreichen Verlagen und unvergleichlich gut sortiertem Buchfachhandel neue Literatur erspüren und lesen, lesen,lesen… Und darüber berichten.

Warum ich das mache? Ich bin den hier zuvor vorgestellten Sieben-Stufen-Pfad gegangen.

Nun kann ich es für mich mit einem Janis Joplin Zitat beantworten: „It´s the only way to be.“

Warum ich genau das Buch „Der Baum der Erkenntnis“ unbedingt nochmals mir vornehmen wollte? In Erinnerung habe ich Maturanas und Varelas These, dass das Lernen mit „Selbsterkenntnis“ zu tun hat. Das wollte ich genau nachlesen und darüber schreiben.

Beim Suchen hatte ich sehr viele schöne Selbsterkenntnis-Momente. Diese können wir mit der praktischen Einsicht, dass das Lernen auch mit dem Suchen zu tun hat, verbinden. Die Neugier sollte sich die Lernende immer bewahren. Oftmals findet der Suchende dann nicht genau das, was er zuvor erdachte, aber dafür neue Erkenntnisse, die er vorab nicht auf dem Schirm hatte. Beispiele aus der Geschichte gibt es genug. Ganze Kontinente wurden auf diese Art entdeckt.

Erkenntnisgewinnung hat folglich auch mit dem neugierigen Suchen zu tun. Und mit Emotionen, darauf weisen die beiden Autoren des gesuchten Buches ausdrücklich hin.

Mit Empathie die forschende Neugier aufrechterhalten, das ist ein frischer Blickwinkel auf die lernende Organisation.

Die wissenschaftlichen Früchte vom „Baum der Erkenntnis“ sind sehr lecker. Achtung, der Verzehr lässt neue Synapsen entsthen.

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Führung Organisationsentwicklung

Leading in permanent beta

Digital, transformativ, agil – die Arbeitswelt befindet sich in einem permanenten Beta-Status, der HR-Experten, Fach- und Führungskräfte vor Herausforderungen stellt.

Zukunft Personal Europe 2019 geht unter dem Motto ‚leading in permanent beta‘ KI und anderen Innovationen auf den Grund. Die lernende Organisation ist in aller Munde.

Angefangen beim Arbeitsminister Hubertus Heil, der die Frage aufwirft: „Haben Sie schon etwas vom Qualifikationschancengesetz gehört?“ und selbst beantwortet: „Sollten Sie aber!“

Über Personalvorstände, die beklagen, dass das lebenslange Lernen, für viele ein Schreckgespenst sei: lebenslang verbinden viele in einem ganz anderen Zusammenhang…
Es müssen positive Lernerfahrungen geschaffen werden. Das Lernen muss Spaß machen: Gamification, bite-sized Blogs, Storytelling, heißen die Stichwörter.

„Design Offices“ sind das neue „Home Office“, heißt es weiter: Eine „hippe Umgebung für zwischenmenschliche Kommunikation“ stellt Norbert Janzen, Geschäftsführer der IBM Deutschland, die heutige Working Space vor.

Sebastian Kolberg, Changemanager bei Bayer, legt dar, wie ein traditionsreicher Konzern die digitale Transformation erfolgreich beschreitet. Auf Nachfrage muss er eingestehen, dass mit den vorgestellten Maßnahmen nur ein Teil der Belegschaft erreicht wird.

Der Kulturwandel „a lerearning culture is needed“ betrifft auch die oberste Ebene: war die Geschäftsführung früher eine Truppe, die alles wusste, geht sie heute hin zu einem Team, das alles lernt.

Bereits vor mehr als 100 Jahren sagte Albert Einstein: „Ich weiß, dass ich nichts weiß“. Schön, dass es langsam im Bewusstsein ankommt!