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Krise

Home-Office: Chance to Train our Attitude

Home-Office, auf Dauer verordnet, bringt einen enormen Leistungsabfall mit sich. Dieser liegt derzeit schätzungsweise bei über 90% der Home-Arbeitnehmer vor, egal ob bei großen Konzernen oder im Kleinstunternehmen. Diejenigen, die es schaffen, auch im Telebereich agil zu arbeiten, beklagen mangelnde Zuarbeit. Stillstand aufgrund unterbrochener geistiger Lieferketten macht sich breit… Wie kann man diesem begegnen – bei sich selbst, in der Organisation und in der Gesellschaft?

Harte und weiche Faktoren

Organisationsentwicklung ist immer ein Zusammenspiel aus den harten und weichen Komponenten. Mal treten die einen in den Vordergrund, mal die anderen. Das hat Prof. Schneider uns, BWL-Studenten, Fach Organisation, mit auf den Weg gegeben, und fügte hinzu: „Sie sind nun ausgebildet Unternehmen zu führen. Sie haben nun das Handwerkszeug.“ Keiner, wirklich keiner, fühlte sich mit Anfang zwanzig dieser Aufgabe gewachsen. Dennoch haben viele von uns diesen Auftrag im Laufe des Berufslebens angenommen. Schauen wir uns nun das Handwerkszeug genauer an.

Handlungsbedarfe erkennen

Wenn Zuarbeit nicht kommt, Termine nicht eingehalten werden, die Mitarbeiter auf Mails nicht reagieren, dann läuft nicht etwas schief, dann läuft es einfach nicht mehr. Doch wie darauf reagieren? Druck erzeugt noch mehr Lähmung. Das mittlere Management fühlt sich selbst machtlos.

Führungskräfte sind den gleichen problematischen, lähmenden Mechanismen ausgesetzt, werden mit neuartigen sachlichen Fragestellungen konfrontiert und sind gleichzeitig in ihrer Führungsrolle neu herausgefordert. Hier entstehen Gaps, die sich kaum noch negieren lassen. Handlungsbedarf besteht auf allen Fronten.

Lösungsbereitschaft keimen lassen

Wir neigen dazu, nur wahrzunehmen was nicht läuft. Fragen Sie sich auch, was noch gut funktioniert. Ein ehrliches „Danke“, verbunden mit Respekt erweitert den Kommunikationsraum enorm. Zuhören, Argumente austauschen, Lösungen aufkeimen lassen.

Fehlende Strukturen im Home-Office

Vor Ort in der Organisation funktioniert alles, mehr oder weniger. Separierung, Notfallbesetzungen oder gar in strukturell wichtigen Bereichen Arbeit mit über 100%-igen Einsatz, stellen keine Probleme dar, da der Sinn leicht vernehmbar ist.

Diese Strukturen, die in der Organisation vor Ort selbstverständlich bestehen, fehlen zu Hause. Es fängt bei der Kleider-un-ordnung an, setzt sich bei der fluiden Arbeitszeit fort und endet noch lange nicht bei einem undefinierten Arbeitsort. Alles droht zu verschwimmen, wenn es nicht bereits untergegangen ist.

Strukturen schaffen im Home-Office Erleichterung

Äußere Strukturen engen uns zwar ein, sie geben jedoch gleichzeitig Orientierung und Halt. Regelmäßige Konferenzen, sagen wir mal um 9 und 15 Uhr täglich, schaffen nicht nur eine sinnvolle Struktur des Arbeitstages, sie erweitern den enorm wichttigen sozialen Austausch untereinander, der zwar wesentlich, aber kaum vorhanden ist, da die zufälligen Treffen auf dem Flur oder Kaffeeküche nicht stattfinden. Ein gemeinsamer Sozialraum fehlt.

Culture for Breakfast

Die rein weichen Faktoren sind ebenbürtig. Wie gehen wir miteinander in dieser Krisensituation um? Kommunikations- und Verhaltensmuster müssen neu austrahiert werden. Bringen Sie einen Korb mit sprachlichen Blumen und frischen Ideen via Telefon, Mail, Skype oder Snapchat mit. Geteilte Freude ist doppelte Freude. Ich habe es am gestrigen Tage selbst erleben dürfen. Danke an alle Kolleginnen und Kollegen auf diesem Wege! Vor Rührung habe ich mehr als eine Träne verdrückt. In der Krise erleben wir alles viel intensiver, zum Glück auch die Freudentränen.

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Humor hilft

Humor ist, richtig eingesetzt, das Schmiermittel unseres Miteinanders. Brenzlige Situationen und Konflikte lassen sich gut mit Humor auflösen. Doch warum erst auf organisatorische Krankheitsbilder warten? Humor lässt sich in Organisationen auch präventiv einsetzen. Schauen wir uns zuvor Grundsätzliches an.

Stufen des menschlichen Humors

Es gibt fünf Möglichkeiten mit Humor umgehen.

  1. Menschen lachen nie.
  2. Viele lachen nur über Witze anderer und mit anderen.
  3. Einige machen selbst Witze.
  4. Wenige lachen mit anderen über sich selbst.
  5. Die wenigsten Menschen machen Witze über sich selbst.
  1. Menschen, die erst sind, wirken seriös und kompetent. Spaßfrei durch das Arbeitsleben, lautet Ihr Motto. Aus Unsicherheit vermeiden diese Menschen das Lachen. Diese aufgesetzte Kompetenz macht keinen sympathisch. Schon lange nicht zum Mitarbeiter oder Führungskraft erster Wahl.
  2. Mitzulachen schaffen schon viele. Das gemeinsame Lachen verbindet.
  3. Selbst Witze zu machen ist anspruchsvoll. Vorsicht mit Witzen über Kollegen und Führungskräfte. Macht jemand Witze nur auf Kosten aller anderer, seien Sie sich sicher, dass in Ihrer Abwesenheit dieser lustige Mensch auch auf Ihre Kosten seine Witze macht. Keinen, nicht anwesende eingeschlossen, zu kränken, heißt die Devise.
  4. Wenn jemand auf Ihre Kosten einen Witz macht, lachen Sie einfach mit. Dann wird nicht über Sie, sondern mit Ihnen gelacht. Humorvoll nehmen Sie den Wind aus den Segeln.
  5. Die höchste Stufe erreicht ein Mensch, wenn er über sich selbst Witze machen kann. Wer dieses in formalen Organisationen schafft, die Stimmung auflockert und Konfliktsituationen auf eigene Kosten einfach weglacht, trägt einen großen Beitrag zu Organisationshygiene bei. Spaßfreie Menschen Typ 1 können damit nicht umgehen, aber das ist vornehmlich Ihr Problem.

Humor verbindet und heilt. Wie jede Kompetenz, lässt sich die Humorfähigkeit trainieren. Je höher Sie auf der Humor-Fähigkeiten-Treppe aufsteigen, desto besser. Es entsteht eine Win-Win-Situation: sowohl die eigene Psycho- als auch die Organisationshygiene profitieren.

Lächeln

Professor für Unternehmensführung und Organisation Karl-Heinz George empfahl mir im letzten Jahrtausend: Wenn Sie Kritik anbringen müssen, dann lächeln Sie. Dann weiß der Kritisierte, dass Sie nur die Sache und nicht die ganze Persönlichkeit meinen. Der Kritisierte fühlt sich nicht als Person angegriffen. Damit ist er eher bereit, die sachliche Kritik anzunehmen. Als junge Kollegin habe ich den Rat fast unterschätzt. Im Laufe der Zeit habe ich festgestellt, dass das Lächeln eine wundervolle Organisationsentwicklungstechnik darstellt.

Auch in Meetings lohnt es sich, anstatt des gelangweilten oder gar verärgerten Blickes, ein Lächeln aufzusetzen. Es hilft, wenn es nicht sarkastisch ist.

Führung mit Witz

Im praktischen Organisationsalltag stelle ich fest, dass es diese Führungskräfte tatsächlich gibt: Sie sprechen mit den Mitarbeitern, hören Ihnen zu, handeln und… Und Sie verlassen nie das Büro ohne einen Witz. Dieser Witz fasst das besprochene Thema auf eine lustige Weise zusammen. Das Gespräch wird mit einem gemeinsamen Lachen beendet. Chapeau!

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Die Kunst des Organisierens

Nicht schlecht staunte ich über den Artikel in der FAZ vom 01.10.2019, aktualisiert am 24.10.2019, als ich las, dass Organisationen „keine Zweckverbände (sind), die so etwas wie ein gemeinsames Motiv oder eine Zwecksetzung um- und durchsetzen“.

Armin Nassehi beschreibt zahlreiche Ambiguitäten, die zweifelsfrei in jeder Organisation vorhanden sind. Wenn er jedoch den übergeordneten Sinn der Organisation grundsätzlich abstreitet, dann wird doch das gemeinsame Handeln sinn- und zwecklos – im wahrsten Sinne der beiden Wörter.

In seinem Artikel geht der Soziologieprofessor auf die Konflikte zwischen Forschung und Lehre ein. Konflikte, auch struktureller Natur, sind das täglich Brot im Organisationsalltag. Ein jeder kann ein Lied davon singen.

Es täte dem Autor und auch dem Leser gut, auch Verbindendes aufzuzeigen: dass Forschung etwas mit Erkenntnisgewinnung und Lehre mit Erkenntnisweitergabe zu tun haben. Beide befruchten sich gegenseitig, wenn es funktioniert jedenfalls. Wir hoffen, dass die forschenden Fragen der jungen Erkenntnissuchenden nicht zu unbequem geworden sind.

Konkludierend stellt der Soziologe fest: „Diese Analyse enthält .. keine Lösungsperspektive.“ Schade eigentlich, es wäre so schön gewesen…

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Dan Lorang ´s Geheimnissen des Erfolgs auf der Spur

Dan Lorang führte im Herbst 2019 zwei Triathleten gleichzeitig auf den Thron der Langdistanz. Ganz nebenbei coachte er noch einen Radproficlub. Was macht er anders als die anderen? Welche Geheimnisse gibt er preis? Was können wir für die Organisationsentwicklung daraus lernen?

Unsere big five for Organisation können wir bei Dan Lorang so bennen:


1. Meine Arbeit ist auch mein Hobby

Dan Lorang denkt nicht in den Kategorien Arbeit und Freizeit. Er zieht keine Grenzen wo keine sind. Er hat keine Work-Life-Balance. Ein Work-Life-Circle trifft auf das Leben wohl eher zu. Auf seins ganz bestimmt.

2. Starke Vertrauensbasis

Menschliche Komponente zwischen Trainer und Sportler muss stimmen, lautet sein Kredo. Zu seinen betreuten Athleten hat er ein freundschaftliches Verhältnis. Wie sonst sollten Schallmauern durchbrochen werden? Das geht nur miteinander und nicht gegeneinander.

3. Dan Lorang hat die Trainingsumfänge deutlich reduziert

„Viel hilft viel“ dieses Prinzip war im Triathlon nicht nur unter den Leistungssportlern verbreitet. Ermüdungsbrüche und andere Verletzung aufgrund des Übertrainings schauen statten den Athleten zu oft einen unwillkommenen Besuch ab. Die Abkehr von der 40 Trainings-Stundenwoche hin zu einer 28h bis 30h Trainings-Woche – so ist Spitzenleistung möglich!

4. Material muss stimmen

Natürlich wird die beste Technik eingesetzt, auch im Training. Das Speedmax machte seinem Namen zum fünften Mal in Folge seine höchste Ehre. Weltmeister benötigen ein bestmögliches Material.

5. Dan Lorang hat ein forschendes Mindset

„Ich möchte alles wissen und verstehen“, lautet sein Credo.

Er schaut sich jedes Detail genau an. Er durchdenkt es. Dann durchdringt er es. Anschließend versucht er es besser zu gestalten. Für jeden Athleten individuell. Jeder Situation spezifisch und immer wieder neu angepasst.

Seine natürliche Neugier hilft ihm dabei, die letzten Geheimnisse zu lüften. Gleichwohl ist er nie der Überzeugung, dass das nun der Weisheit letzter Schluss sei. Er hinterfragt alles. Am liebsten sich selbst. Jedoch ständig alles zu hinterfragen, bringe einen auch nicht voran.

Wenn Sie jetzt denken, aber bei uns geht das nicht, in unserer Organisation ist das anders, dann gehen Sie zurück auf 1.

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Big five for Organisation Organisationsentwicklung

Big Five for your Organisation

Inspiriert durch seine Afrika-Safari und den African big Five, ermutigt John Strelecky jeden seine „Big five for Life“ zu finden.

Was sind Ihre fünf großen Ziele?
Wie wollen Sie diese erreichen?
Wie wollen Sie damit Ihren Lebensunterhalt verdienen?

Als finaler Keynote-Speaker der Zukunft Personal 2019 versucht Strelecky das Publikum aus der Komfortzone zu locken. Dass Agilität ganzheitlich zu verstehen ist, sowohl geistig als auch körperlich, ist der Audienz noch nicht präsent.

Was können wir für die Organisationsentwicklungstechnik mitnehmen?
Wir entwickeln genial-einfach ein neues Tool: The Big Five for Organisation

Was sind in Ihrer Organisation die fünf bewegenden Inhalte?
Wie füllen Sie diese mit Leben?
Und wie verdient die Organisation damit das Geld /DB/RoI?

Finden Sie es selbst heraus!
Wie?

Fahren Sie in das Café am Ende der Welt.

Ich kenne eines in der Eifel, die für viele das Ende der Welt darstellt.
Fahren Sie am besten zu ihrem Café mit dem Fahrrad und baden gleichzeitig im Wald.

Oder – Sie wissen schon, freuen Sie sich auf die kommenden Beiträge.
Und ich freue mich auf Ihre Ideen und Kommentare.

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Motivation Organisationsentwicklung

HR – Quo Vadis?

Was gibt es Neues auf der Zukunft Personal Europe? Star der ZPE in Köln war John Stepper. Work out Loud war nicht nur gut besucht, es wurde auch immer wieder zitiert – analog auf der Messe. Der Faktor Neuartigkeit ist bei ihm zweifelsfrei recht hoch einzustufen. Das Interesse ist groß, auch wenn seine Kundschaft jenseits von Germany beheimatet ist.

Viele, die schon oft da waren und sich in ihren Statements wiederholen, erliegen der Versuchung das Stammpublikum zu langweilen…. Der Referent mit dem Titel „Führen wie ein Löwe“ will einfach noch nicht die agile Führungskraft verstehen. Andere schreiben sich dafür agil auf die Stirn, der Rest des Körpers will jedoch nichts davon wissen, das macht es auch nicht besser.

Julia Shaw bring sehr unterhaltsam das Thema KI auf das Tablett. Auch wenn ihr Vortrag am 25.09.2018 in Rheinbach zum Thema „Böse“ wesentlich aktueller-Weltpremiere des Buches „Böse“ –  ist. Eine Behandlung des Themas im Rahmen des HR könnte einige ganz neue Aspekte hervorbringen …

Last, but not least kommt Auma Obama auf das Podium. Empowerment ist ihr Ding. Ihr gelingt es frei nach dem Motto „Think Big“ gleich eine Motivationsstrategie für einen ganzen Kontinent – Afrika – aufzustellen.

Danke, für die Inspirationen, Ideen und Power!

 

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Organisationsentwicklung

Analyse des Erfolges

Erfolg ist ein Lebenselixier – Personen, Organisationen, Gesellschaften, ja die ganze Menschheit will erfolgreich sein. Die Analyse des Erfolges ist jedoch alles andere als trivial. Schauen wir uns deren Bestimmungsfaktoren genauer an.

Analyse des Erfolges: Grundlegende Faktoren

Warum ist das eine Unterfangen erfolgreicher als ein anderes? Weshalb setzt sich ein Unternehmen durch und das andere nicht? Erfolg ist multikausal. Glück gehört auch dazu. Doch welche grundlegende Erfolgsfaktoren lassen sich bestimmen? An welchen Schrauben müssen wir drehen, damit wir erfolgreicher werden? Und vor allem: Wie schaffen wir es, die Trümpfe richtig auszuspielen?

In der allgemeinen Managementliteratur (z.B. Organisationsgestaltung, Management von Arbeitsteilung und Koordination von Prof.  Schanz) finden wir zwei grundlegende Erfolgskomponenten: Leistungswille und Leistungsvermögen.

Leistungsvermögen und Leistungswille

Leistungsvermögen ist das Können, also die handwerklichen, intellektuellen und sonstigen Fähigkeiten, die benötigt werden, um eine Sache, eine Dienstleistung zu erbringen. Die Liste der Fähigkeiten ist lang. Viel wichtiger ist jedoch: sie bleibt immer unvollständig. Obwohl das Leistungsvermögen oft im Fokus des organisatorischen Interesses steht, (Stichwort Weiterbildung) liegt hier nicht das wesentliche Problem. Es ist im Übrigen auch am leichtesten zu beheben.

Beim Leistungswillen wird es schon schwieriger. Hier finden wir die umfangreiche Managementliteratur zum großen Thema der Motivation. Simon Sinek bringt in seinem Buch „Frag immer erst: Warum?“ das Thema unter einem interessanten Blickwinkel auf den Tisch.

Hierbei sei die Frage aufgeworfen, ob und inwieweit kann ich von außen motivieren bzw. von außen motiviert werden. Oder andersherum gefragt: Wer möchte sich selbst von außen lenken lassen? Motivieren und motiviert werden geht doch von innen viel besser! Nicht demotivieren ist ein ebenso wichtiges Unterfangen.

Motivation ist kein unmögliches Unterfangen. Steve Jobs habe sogar geweint, um seinen Kompagnon Stephen Wozniak zu überzeugen, bei seiner neu gegründeten Firma Apple einzusteigen, so die von Steve Jobst autorisierte Biografie. Weinen, bis man seinen Willen bekommt. Das kennen wir von kleinen Kindern, irgendwann wird vielen so ziemlich alles egal.

Und auch jede organisatorische Reise beginnt, wie jeder Triathlon oder auch Antarktis-Expedition, mit dem ersten Schritt. Dann folgt der nächste…

Die Menschen in den Organisationen müssen etwas leisten wollen und können – soweit so gut.

Selbstwirksamkeit als oft verkannter Faktor in Organisationen

Aber da ist noch etwas. Etwas verkanntes: das Konzept der Selbstwirksamkeit.

Selbst – was? Selbstwirksamkeit bedeutet, dass ich selbst auch an den Erfolg glaube. Ich muss überzeugt sein, dass das, was ich kann und will, auch gelingt. Nur wenn ich von meinem (organisatorischen) Erfolg überzeugt bin, werde ich knappe Ressourcen einsetzen und den Erfolg vorantreiben. Ich werde nicht trotz Schwirigkeiten nicht aufgeben. Weitermachen, einfach weil ich überzeugt bin. Auch die Organisation als ganzes muss selbstwirksam sein. Von den Ideen überzeugt sein. Umsetzen. Auf den eigenen Erfolgen aufbauen.

Kennen wir nicht alle die zerredeten Ideen, die im organisatorischen Alltag untergehen, bevor sie geboren werden? Ja, zwischen Zeugung und Geburt liegt noch etwas dazwischen.

Das ist doch schon ganz schön viel, aber lange noch nicht alles! Reflektion ist ein weiterer zentraler verkannter Faktor.

Analyse des Erfolges: Reflektion

Erfolgreiche und weniger erfolgreiche Situationen müssen richtig reflektiert werden. Das müssen wir selbst leisten, können aber mithilfe der Spiegelung wesentliche Anregungen erhalten. Gute Vorgehensweisen sind hierbei der Sieben Stufen Pfad, die 360 Grad Beurteilung und natürlich die Analyse der Metaebene aus einem externen Blickwinckel. Unternehmensberatung eröffnet hier ungeahnte Entwicklungspotentiale.

Potenzieren des Erfolges

Leistungsvermögen, Leistungswille, Selbstwirksamkeit und Reflektion sind als Erfolgsfaktoren herausgestellt. Diese Faktoren sind abhängig voneinander. Leistungsvermögen und Leistungswille multiplizieren wir miteinander. Das heißt, sie bedingen einander: ist ein Faktor Null, so ist das Ergebnis auch Null. Wenn ich nicht leistungsbereit bin, werde ich auch nichts leisten, auch wenn ich es könnte.

Doch wie lassen sich die beiden neuen Faktoren Selbstwirksamkeit und Reflektion einfügen? Potenzieren wir den Erfolg mit der Selbstwirksamkeit! Und was bringt die Reflektion?

Finden Sie es heraus – es lohnt sich!

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Organisationsentwicklung Scheitern

Scheitern lernen!

Scheitern, das ist die erfolglose Verfolgung eines Zieles. Warum ist aber Scheitern dennoch grundlegend wichtig und wie geht das richtige Scheitern? Können wir das Scheitern lernen?

Eine verbrannte Pizza, Misserfolg am Markt oder fehlerhafte Produkte – das Scheitern ist allseits bekannt und leider auch verkannt! Sich zu eigenen Fehlern oder Misserfolgen zu bekennen, das fällt schwer, auch sich selbst gegenüber.

Innovation, Mut neues zu wagen, birgt Risiko des Scheiterns in sich. Wer nicht wagt, der nicht gewinnt – oder verliert, eben.

Wenn ich immer die gleiche Pizza backe, werde ich nichts Neues erfinden – nur wenn ich neues ausprobiere, werde ich weiterkommen oder auch scheitern: Versuch und Irrtum heißt das Prinzip des forschenden Handelns.

Ausprobieren, mutig sein, Neues wagen, Innovationen, Entdeckungen, Erfindungen, geniale Ideen – manchmal aber leider knapp daneben.

Was nun? Was ist zu tun? Das wichtigste ist:

Scheitern lernen heißt zuerst Scheitern erkennen

Das Scheitern muss zuerst erkannt werden wollen. Das verfehlen eines Ziels muss innerlich zugegeben werden. Manchmal helfen äußerliche Reize (eine verbrannte Pizza ist leicht zu erkennen). Wichtig ist, nicht Misserfolge in Erfolge umzudeuten. Vorsicht vor der Betriebsblindheit. Ansonsten laufen wir im berühmten Hamsterrad.

Andrerseits gibt es am Beginn des organisatorischen Heilungsprozesses auch die Erstverschlimmerung. Vorsicht hier ist eine Deutungsfalle.

Analyse des Scheiterns

Zum Scheitern lernen gehört auch die Analyse des Scheiterns. Das Scheitern kann in der Ziel- Mittel und / oder Umsetzungsebene begründet sein.

Die grundlegende Zielebene wird meist nicht thematisiert: Welche Vision habe ich? Oder habe ich keine bzw. ist mir diese nicht bewusst? Wurde das richtige Ziel gewählt? Diese Fragestellungen müssen in das Zentrum des Bewusstseins hineingelangen.

Wenn das richtige Ziel, nennen wir es visionskompatibel, gefunden wurde, dann schauen wir uns die Mittel an, die gewählt wurden um dieses Ziel zu erreichen. Handwerkszeug der Organisationsentwicklung eben.

Dann gelangen wir zu der Umsetzung / Durchführung des Prozesses. Wurden hierbei Fehler gemacht?

Ist das Produkt / die Dienstleistung fehlerhaft? Ist die Intensität richtig gewählt? Stimmt der Preis? Richtiger Ort? Richtiger Zeitpunkt / Zeitraum? Denn nichts ist so stark wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist – aber ist es wirklich so weit? Oder sind wir der Zeit voraus? Nein, nicht hinterher, das nun wirklich nicht.

Folgen des Scheiterns

Wie geht man mit dem Scheitern um?

  • Aufhören und Raum für Neues schaffen
  • Ändern und genaue Beobachtung der Auswirkungen
  • Weitermachen und nicht aufgeben

Wird weitergemacht, dann kann es passieren, das Loose-Loose-Situationen entstehen. Dann sind die Kosten höher als der Nutzen. In Konfliktsituationen geht es um das vermeintliche Gewinnen, der Preis wird zur Nebensache.

Scheitern lernen

Fehler erkennen, analysieren und die richtigen Schlüsse daraus ziehen – man muss das Scheitern beherrschen, um daran zu wachsen.

Anderes wachsen zu lassen und daran auch selbst zu wachsen – aber nicht am Gras ziehen, denn es wächst dadurch nicht schneller.

Das ist die Kunst der Forschenden Organisation: ein Management par excellence.