Kategorien
Kernkompetenzen Krise Organisationsentwicklung

Leidenschaft oder ewiges Leid- Sie haben die Wahl

Wie verhalten wir uns in Krisensituationen? Wir leiden. Wir haben Angst, große Angst sogar. Manchmal ergreift uns Panik oder Wut, möglicherweise beides zugleich. Oder wir haben Angst vor der Angst: wir schauen der Wahrheit nicht ins Gesicht, um uns selbst vor unserem eigenen Mindset zu schützen. Verhaltensmuster, die vor allem für eines sorgen: sie sichern unser Überleben. Das meinen wir zumindest. Jedoch wenn Sie mehr als das eigene Überleben anstreben, dann machen Sie einfach Leidenschaft zur Option Ihrer Wahl.

Ursachen identifizieren

Wenn wir leiden, bringen uns viele Verhaltensweisen nicht weiter. Weder die Handlungen im Panikmodus, noch das schnellere Laufen im Hamsterrad und bestimmt auch nicht die Schockstarre bringen uns dahin, wohin wir uns selbst schmachtend hin sehnen.

Nur wenn wir bereit sind, genauer hinzuschauen, lassen sich für das derzeitige Problem systemimmanente Ursachen identifizieren. Vielleicht schmerzt das, möglicherweise sehr sogar. Gleichzeitig ist es das wunderbarste, was uns passieren kann. Denn der Schmerz ist das beste Indiz für die eigene innere Präsenz. Schmerzen zeigen uns nicht nur, dass etwas nicht stimmt, sondern sie zeigen uns gleichzeitig, wo etwas nicht stimmt.

Lassen Sie sich nicht Ihr Gehirn mit freundlichen Worten, Aufmerksamkeit und kleinen Geschenken vernebeln. Sehen Sie hin, wenn etwas nicht stimmt. Lassen Sie den inneren Schmerz zu. Denn das Leid gehört zum Leben. Und warum sollte das in Organisationen anders sein?

Leidenschaft entwickeln

Doch Leid verursacht nicht nur Schmerzen.

Leid und Leidenschaft gehören unmittelbar zusammen. Wenn uns das Leid fast zerreißt, sind wir bereit, die Leidenschaft zu entwickeln, die wir brauchen, um die notwendigen Veränderungen anzustoßen. Die Not wendet. Wir müssen agil agieren. Veränderungen als Challenges annehmen.

  • Challenges, die wir persönlich brauchen.
  • Änderungen, nach denen die Organisation lechzt.
  • Herausforderungen, nach denen die Welt schmachtet.

Blueprint für Leidenschaft

Schockstarre lösen. Hamsterrad verlassen. Auch nicht in Panikattacken verfallen. Sondern die Probleme erkennen. Von der „Ich habe einen Plan-Mentalität“ kommend, zu der „Ich habe einen Traum-Mentalität“ wechseln.

Nordstern identifizieren. Erste Visionen schmieden. Noch so kleine Schritte beschreiten. An sich selbst glauben. Umsetzung voranbringen. Schneller werden. Stolpern und wieder aufstehen. Neu ausrichten. Rennen. Durch Niemanden und Garnichts aufhalten lassen. Schneller werden. Immer schneller werden. Abheben.

Über den Wolken von der Leidenschaft ergriffen die Freiheit genießen.

Auf den Boden der Tatsachen zurückkommen und einfach weitermachen.

Leidenschaft – die Ambiguität

Wenn Sie schon immer schon immer leidenschaftlich durchs berufliche und private Leben schlenderten, dann ist besonders hervorhebenswert, dass auch die Welt der Leidenschaft ambiguitiv ist.

Wir müssen stets darauf achten, uns auch nicht von unserer Leidenschaft beherrschen zu lassen. Nicht der Sklave unserer eigenen Begierden zu werden.

Die richtige Dosis finden, heißt vielleicht unsere größte Challenge – als Person, wie auch als Organisation.

Den Schlüsselmoment zum olympischen Gold beschreibt Jan Frodeno in seinem Buch „Eine Frage der Leidenschaft“ auf Seite 59 folgendermaßen: „Ich wusste genau, wenn ich überderehe und in den roten Bereich komme, wird sich mein Puls … nie wieder erholen. Heute denke ich, dass das der Schlüsselmoment in meinem Rennen war, die richtige Entscheidung zur richtigen Zeit.“

Dass Leidenschaft eng mit Leiden verbunden ist, lässt sich unschwer auf dem Cover erkennen.

Der Weg der Leiden

Der Weg der Leiden heißt vielleicht auch einfach eine neue Leidenschaft entwickeln. Eine die Sie, Ihre Organisation… Sie wissen schon.

Damit setzten Sie sich bewusst dem Leid aus. Stressen Sie sich. Leiden Sie. Regenerieren Sie sich dann. Lassen Sie sich die notwendige Zeit dafür. Und Sie werden wachsen. Genau wie unsere Muskeln, wächst auch unsere Kompetenz mit Leid umzugehen. Resilienz entsteht in stürmigen Zeiten. Ein Baum, der stets geschützt war und plötzlich den Gezeiten ausgesetzt wird, fällt schon beim kleinsten Windstoß um. Wünschen Sie sich daher nicht, eine Welt ohne Leid, Schmerz, Krise oder Katastrophe. Nein, entwickeln Sie die innere Stärke und den Mut diese Situationen zu händeln: Explore to cope with your issue.

Dabei bedienen wir uns der Superkompensation. Nach dem Leid, benötigen wir eine Erholungspause. Je nach der Intensität und Läge des Leids, sowie nach unserer Fähigkeit uns zu regenerieren, richtet sich der optimale Zeitpunkt, einen neuen Reiz zu setzen. Der entscheidende Faktor ist auch hier, im richtigen Augenblick den richtigen Reiz zu setzen. Die Erholungsphase muss lang genug sein, jedoch nicht zu lang. Auch der Reiz / das Leid / die Katastrophe sollte nicht stets derselben Art sein, sondern variieren. So verbreitern wir unseren Spielraum.

Kernkompetenz

Die Kompetenz Leiden in Leidenschaft zu verwandeln, sollte zu unseren Kernkompetenzen zählen. Und dann werden Sie Stories über sich selbst erzählen können, die Sie selbst kaum glauben vermögen. Diese werden dann wahr sein. Und Sie wissen nicht nur, dass der Weg das Ziel ist, sondern erkennen weise, dass der Weg der Leiden, der einzig gangbare ist.

Steve Jobs hatte auch eine Leidenschaft: „Meine Leidenschaft war es, ein Unternehmen von Bestand aufzubauen… Alles andere war nebensächlich,“ stellte er fest.

Elon Musk ist da nicht anders: nachdem er zum reichesten Menschen ausgerufen wurde, komentierte er diesen Beitrag schlicht: „Zurück an die Arbeit“.

Das richtige Mindset ist auch hierbei entscheidend. „What ever the hack, I will do it anyway.“ Sich den kleinen Problemen und den großen Katastrophen stellen. Nicht in den Sunk-costs versinken. Sondern Leuchtturm sein.

Dann sagen Sie Ihrem größten Feind: Danke.

Danke, für die Kraft die Welt verändern zu können.

You gave me the power to change the world.

Und dann zurück an die Arbeit.

…Hurra ich lebe noch. Mir gefällt jeder Augenblick. Ich liebe jede Stunde…

Kategorien
Führung Krise

Merkels Krisenkompetenz

Am heutigen Tage steht Deutschland im Ländervergleich der Corona-Coping-Kompetenz ziemlich weit vorn. Entschiedenes Handeln auf der Basis von Unsicherheiten, weil es bislang keine validen Fakten gibt, lässt unsere Kanzlerin im weltweiten Vergleich gut dastehen. Daher eignet sich Frau Merkel, vor der es nicht einmal das Wort „Kanzlerin“ gab, als Anschauungsobjekt für gelungenes Krisenmanagement. Doch wodurch zeichnet sich Merkels Krisenkompetenz nun genau aus?

Neue Wege bestreiten

Kanzlerin Merkel, weiß wie das ist, neue Pfade zu hinterlassen, auf denen ihr viele folgen werden. Weibliche Vorbilder für ihren anvisierten Posten als „Frau Bundeskanzler“, denn der Duden kannte bis dato nicht die weibliche Form, hatte sie nicht. Bei der Frage, wie sie nach einer gewonnenen Wahl zukünftig angeredet werden möchte, verwies sie auf die Zeit nach der Wahl. Als amtierende Kanzlerin stellte sie klar, dass sie mit „Kanzlerin“ angeredet werden wolle und keiner hatte ein Problem damit. Auch der Duden wurde angepasst, nicht nur diesbezüglich.

Be ready rather than be sorry!

Die Mutter der Porzellankiste, die Vorsicht, lässt Merkel walten. Ihr umsichtiges Vorgehen, das sie selbst vielmals als „alternativlos“ bezeichnete, lässt sie fast unantastbar wirken. Innerparteilich gefühlt schon ewig. In der Krise auch überparteilich.

Mit ihrer innerparteilichen Kritik an den „Öffnungsdiskussionsorgien“ mahnt sie zur Ruhe und zur innerparteilichen Besinnung. Darf man die Demokratie auf diese Weise im Keim ersticken? Gibt ihr ihr Erfolg dieses Recht? Die Zahl der Toten spricht für sich. Und Merkel ist weise genug, diesen Erfolg an die Bevölkerung weiterzugeben. „Dass das gelungen ist, ist den Bürgerinnen und Bürgern zu verdanken. Die alle Einschränkungen mit so großer Disziplin und Geduld getragen haben. Heute möchte ich nochmal vom ganzen Herzen Danke sagen.“ (Merkel in der Pressekonferenz vom 20.04.2020).

Merkels Krisenkompetenz ist Zuversicht verbreiten

„Wir schaffen das“, muss von Merkel nicht mehr ausgesprochen werden. Es schwingt immer mit. Sie verkörpert Lösungskompetenz. Nicht, dass sie vorgibt, alles zu können und zu wissen. Merkel agiert besonnen, reflektiert und stets überzeugt, den besten aller möglichen Wege zu gehen. Und wenn sie es nicht wissen kann, dann ist sie klug genug, die Wirkungen der auf Unsicherheit basierten Entscheidungen zu analysieren, die notwendigen Konsequenzen daraus zu ziehen und dies auch so zu kommunizieren.

Merkels Ausdauer

Merkel war noch nie eine Sprinterin. Aber mit den nötigen Ruhepausen und stets mit der richtigen Navigation, schafft sie, wenn nötig, den 100 km Marsch. So führt sie Deutschland aus der Krise. Wer sonst?

War das nun Wahlkampfwerbung für Frau Merkel? Nein, hat sie nicht nötig.

Oder es mit Sebastian Puffpaff´s Worten vom heutigen Tag zu sagen:

„Für den Verstand.“

Kategorien
Krise

Home-Office: Chance to Train our Attitude

Home-Office, auf Dauer verordnet, bringt einen enormen Leistungsabfall mit sich. Dieser liegt derzeit schätzungsweise bei über 90% der Home-Arbeitnehmer vor, egal ob bei großen Konzernen oder im Kleinstunternehmen. Diejenigen, die es schaffen, auch im Telebereich agil zu arbeiten, beklagen mangelnde Zuarbeit. Stillstand aufgrund unterbrochener geistiger Lieferketten macht sich breit… Wie kann man diesem begegnen – bei sich selbst, in der Organisation und in der Gesellschaft?

Harte und weiche Faktoren

Organisationsentwicklung ist immer ein Zusammenspiel aus den harten und weichen Komponenten. Mal treten die einen in den Vordergrund, mal die anderen. Das hat Prof. Schneider uns, BWL-Studenten, Fach Organisation, mit auf den Weg gegeben, und fügte hinzu: „Sie sind nun ausgebildet Unternehmen zu führen. Sie haben nun das Handwerkszeug.“ Keiner, wirklich keiner, fühlte sich mit Anfang zwanzig dieser Aufgabe gewachsen. Dennoch haben viele von uns diesen Auftrag im Laufe des Berufslebens angenommen. Schauen wir uns nun das Handwerkszeug genauer an.

Handlungsbedarfe erkennen

Wenn Zuarbeit nicht kommt, Termine nicht eingehalten werden, die Mitarbeiter auf Mails nicht reagieren, dann läuft nicht etwas schief, dann läuft es einfach nicht mehr. Doch wie darauf reagieren? Druck erzeugt noch mehr Lähmung. Das mittlere Management fühlt sich selbst machtlos.

Führungskräfte sind den gleichen problematischen, lähmenden Mechanismen ausgesetzt, werden mit neuartigen sachlichen Fragestellungen konfrontiert und sind gleichzeitig in ihrer Führungsrolle neu herausgefordert. Hier entstehen Gaps, die sich kaum noch negieren lassen. Handlungsbedarf besteht auf allen Fronten.

Lösungsbereitschaft keimen lassen

Wir neigen dazu, nur wahrzunehmen was nicht läuft. Fragen Sie sich auch, was noch gut funktioniert. Ein ehrliches „Danke“, verbunden mit Respekt erweitert den Kommunikationsraum enorm. Zuhören, Argumente austauschen, Lösungen aufkeimen lassen.

Fehlende Strukturen im Home-Office

Vor Ort in der Organisation funktioniert alles, mehr oder weniger. Separierung, Notfallbesetzungen oder gar in strukturell wichtigen Bereichen Arbeit mit über 100%-igen Einsatz, stellen keine Probleme dar, da der Sinn leicht vernehmbar ist.

Diese Strukturen, die in der Organisation vor Ort selbstverständlich bestehen, fehlen zu Hause. Es fängt bei der Kleider-un-ordnung an, setzt sich bei der fluiden Arbeitszeit fort und endet noch lange nicht bei einem undefinierten Arbeitsort. Alles droht zu verschwimmen, wenn es nicht bereits untergegangen ist.

Strukturen schaffen im Home-Office Erleichterung

Äußere Strukturen engen uns zwar ein, sie geben jedoch gleichzeitig Orientierung und Halt. Regelmäßige Konferenzen, sagen wir mal um 9 und 15 Uhr täglich, schaffen nicht nur eine sinnvolle Struktur des Arbeitstages, sie erweitern den enorm wichttigen sozialen Austausch untereinander, der zwar wesentlich, aber kaum vorhanden ist, da die zufälligen Treffen auf dem Flur oder Kaffeeküche nicht stattfinden. Ein gemeinsamer Sozialraum fehlt.

Culture for Breakfast

Die rein weichen Faktoren sind ebenbürtig. Wie gehen wir miteinander in dieser Krisensituation um? Kommunikations- und Verhaltensmuster müssen neu austrahiert werden. Bringen Sie einen Korb mit sprachlichen Blumen und frischen Ideen via Telefon, Mail, Skype oder Snapchat mit. Geteilte Freude ist doppelte Freude. Ich habe es am gestrigen Tage selbst erleben dürfen. Danke an alle Kolleginnen und Kollegen auf diesem Wege! Vor Rührung habe ich mehr als eine Träne verdrückt. In der Krise erleben wir alles viel intensiver, zum Glück auch die Freudentränen.

Kategorien
Allgemein Krise

Der Not ist jede Lust entsprossen – Hölderlin

Heute am Frühlingsanfang feiern wir den 250. Geburtstag von Friedrich Hölderlin. Seine Gedichte weisen uns den Weg für das Krisenmanagement.

Wir ehren ihn mit seinem Gedicht:

Friedrich Hölderlin:
Das Schicksal

Als von des Friedens heilgen Talen,
Wo sich die Liebe Kränze wand,
Hinüber zu den Göttermahlen
Des goldnen Alters Zauber schwand,
Als nun des Schicksals ehrne Rechte,
Die große Meisterin, die Not,
Dem übermächtigen Geschlechte
Den langen, bittern Kampf gebot,

Da sprang er aus der Mutter Wiege,
Da fand er sie, die schöne Spur
Zu seiner Tugend schwerem Siege,
Der Sohn der heiligen Natur;
Der hohen Geister höchste Gabe,
Der Tugend Löwenkraft begann
Im Siege, den ein Götterknabe
Den Ungeheuern abgewann.

Es kann die Lust der goldnen Ernte
Im Sonnenbrande nur gedeihn;
Und nur in seinem Blute lernte
Der Kämpfer, frei und stolz zu sein;
Triumph! Die Paradiese schwanden,
Wie Flammen aus der Wolke Schoß,
Wie Sonnen aus dem Chaos, wanden
Aus Stürmen sich Heroen los.

Der Not ist jede Lust entsprossen,
Und unter Schmerzen nur gedeiht
Das Liebste, was mein Herz genossen,
Der holde Reiz der Menschlichkeit;
So stieg, in tiefer Flut erzogen,
Wohin kein sterblich Auge sah,
Stillächelnd aus den schwarzen Wogen
In stolzer Blüte Cypria.

Durch Not vereiniget, beschwuren
Vom Jugendtraume süß berauscht
Den Todesbund die Dioskuren,
Und Schwert und Lanze ward getauscht;
In ihres Herzens Jubel eilten

Sie, wie ein Adlerpaar, zum Streit,
Wie Löwen ihre Beute, teilten
Die Liebenden Unsterblichkeit. –

Die Klagen lehrt die Not verachten,
Beschämt und ruhmlos läßt sie nicht
Die Kraft der Jünglinge verschmachten,
Gibt Mut der Brust, dem Geiste Licht;
Der Greise Faust verjüngt sie wieder;
Sie kömmt, wie Gottes Blitz, heran,
Und trümmert Felsenberge nieder,
Und wallt auf Riesen ihre Bahn.

Mit ihrem heilgen Wetterschlage,
Mit Unerbittlichkeit vollbringt
Die Not an Einem großen Tage,
Was kaum Jahrhunderten gelingt;

Und wenn in ihren Ungewittern
Selbst ein Elysium vergeht,
Und Welten ihrem Donner zittern –
Was groß und göttlich ist, besteht. –

O du, Gespielin der Kolossen,
O weise, zürnende Natur,

Was je ein Riesenherz beschlossen,
Es keimt‘ in deiner Schule nur.
Wohl ist Arkadien entflohen;
Des Lebens beßre Frucht gedeiht
Durch sie, die Mutter der Heroen,
Die eherne Notwendigkeit. –

Für meines Lebens goldnen Morgen
Sei Dank, o Pepromene, dir!
Ein Saitenspiel und süße Sorgen
Und Träum und Tränen gabst du mir;
Die Flammen und die Stürme schonten
Mein jugendlich Elysium,
Und Ruh und stille Liebe thronten
In meines Herzens Heiligtum.

Es reife von des Mittags Flamme,
Es reife nun vom Kampf und Schmerz
Die Blüt am grenzenlosen Stamme,
Wie Sprosse Gottes, dieses Herz!
Beflügelt von dem Sturm, erschwinge
Mein Geist des Lebens höchste Lust,
Der Tugend Siegeslust verjünge
Bei kargem Glücke mir die Brust!

Im heiligsten der Stürme falle
Zusammen meine Kerkerwand,
Und herrlicher und freier walle
Mein Geist ins unbekannte Land!
Hier blutet oft der Adler Schwinge;
Auch drüben warte Kampf und Schmerz!
Bis an der Sonnen letzte ringe,
Genährt vom Siege, dieses Herz.

Friedrich Hölderlin

Hölderin ist Krisenerprobt

Johann Christian Friedrich Hölderlin lebte von 1770 bis 1843. Als deutscher evangelischer Theologe, Dramatiker und Lyriker war er sicherlich Krisenerprobt. In unserer Zeit tut es uns wohl an noch viel schlechtere Zeiten zu besinnen. Wir können und sollten aus den gemachten Erfahrungen lernen.

Manchmal reicht nur ein Gedicht – finden wir.

Kategorien
Krise

Krisenkompetenz entwickeln

Dass wir in Deutschland schon lang keine Erfahrungen mit existentiellen Krisen gemacht haben, ist einerseits ein Luxus, andererseits fehlt uns die praktische Auseinandersetzung auf diesem Feld. Wir konnten noch keine Krisenkompetenz entwickeln. Jedenfalls nicht so richtig.

Krisenkompetenz entwickeln – wie soll das gehen?

Krisenkompetenz fehlt an allen Ecken und Enden. Dieses spürt nicht nur die politische Elite, sondern auch die Führungsetagen in den Unternehmen – landauf und landab.

Den Lebenserfahrenen ist der zweite Weltkrieg zumindest aus ihrer Elterngeneration beziehungsweise aus der Großelterngeneration präsent.

Ich wurde gute zwanzig Jahre nach dem Krieg geboren, gefühlt eine Ewigkeit und drei Tage lang später. Etwa den gleichen Zeitabstand nach der Wiedervereinigung, auf dem ehemaligen Grezstreifen spazierend, erklärte ich meinem Nachwuchs, dass sich hier einst die Welt in Ost und West teilte. „Mama, dass ist doch schon lange her“, stellte eins der Kinder derart fest, dass mir schlagartig klar wurde: Für die Generation der Millennials ist dies Geschichte, für mich jedoch gelebte Erfahrung, ein Teil meines Lebens, als wär´ s fast gestern…

Erfahrungen der Kriegsgenerationen

Die Kriegsgenerationen haben noch Krisenkompetenzen entwickelt. Sie versuchten verzweifelt diese an uns weiterzugeben und wir haben sie als unbrauchbar erlebt. Bisher zumindest.

Doch nun ist es an der Zeit sich diese zu vergenwärtigen und umzusetzen.

Verteilungskämpfe

Besonnenheit bei Wareneinkauf klappt mehr oder weniger lange. Spätestens wenn die Regale leer sind, fängt das Hamstern an. Jeder ist sich selbst der Nächste. Alle benötigen Toilettenpapier, egal ob sie eine, elf oder hundert Rollen noch haben. Da in unserer Überflussgesellschaft genung für alle da ist, muss die Verteilung gerecht organisiert werden. Je eher, desto besser. Mangelwirtschaft kennen wir auch aus dem Ostblock. Leere Regale gehörten hier dazu. Polen führte zeitweilig ein Markensystem für Mehl und Zucker ein. Diese Produkte konnte die Bevölkerung nicht für Geld kaufen, sondern mit den verteilten Marken einlösen. Es klappte. Die Menschen spürten: Es ist genug für alle da. Es muss nur gerecht verteilt werden.

Sparen

Sparen gehört bei vielen nicht zu den Kernkompetenzen. Wir leben im Hier und Jetzt. Licht ausmachen und andere Dinge nerven nur. Doch wenn wir die verbrauchte Menge halbieren, was bei eher verschwänderischem Umgang leicht umsetzbar ist, reichen die Produkte doppelt so lang. Bei mir persönlich besteht da noch Potential.

Miteinander statt Gegeneinander

Wie wir uns in der Krise verhalten, wird unser Zusammenleben langfristig prägen. Viel länger, als wir anzunehmen bereit sind. Als Enkelkind profitierte ich von den Verhaltensweisen meiner Großeltern. Meine Großmutter darauf angesprochen: „Oma, hattest du keine Angst, du warst allein mit zwei kleinen Kindern?“ – „Nein, die konnten mir nichts tun, ich hatte Verantwortung für zwei kleine Kinder“ war die verblüffende Antwort. Courage ist eine persönliche Einstellung, die wir nicht genug aufbauen und internalisieren können. In Krisenzeiten mehr denn je.

Krisenkompetenz entwickeln, die betriebliche Komponente

Als Studentin übernahm ich einen Aushilfsjob. Von meinen neuen Kollegen wurde ich schnell eingewiesen: „Wir machen den Job von einer, deren Kind gestorben ist. Es ist an einer Vergiftung durch ein Softeis erkrankt. Der Chef hat ihr nicht frei gegeben. Das Kind ist verstorben. Sie hat es nicht verkraftet. Nun machen wir ihren Job.“ Es ist klar, dass alle wesentlich weniger als „Dienst nach Vorschrift“ schlecht erledigten. Jeder neue Mitarbeiter wurde so eingewiesen, bis das kleine Unternehmen dicht machte. Meine eigenen Kinder bekamen nie ein Softeis. Mit dieser Story begründet, wollten sie auch nie eins.

Krisenkompetenz bedeutet vor allem auch Hilfsbereitschaft und Fürsorge zu entwickeln. Das können auch Organisationen tun. Auch wenn es sich langfristig auszahlt, sollten Sie es aus altruistischen Gründen tun.