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Pacing – nutzen Sie den Spiegel der Neuronen

Pacing kennen wir in verschiedenen Zusammenhängen: Medizin, Sportwissenschaft, Psychologie oder Wirtschaft. Das Wort „Pace“ bezieht sich auf das Tempo. Die richtige Taktung ist von verschiedenen Variablen abhängig. Schwingt man mit sich und der Welt im Gleichklang, so ist die Welt harmonisch und in bester Ordnung: ein Sunort.

Pacing in der Medizin

Der Herzschrittmacher muss den richtigen Takt für das Leben vorgeben, wenn das Herz es selbst nicht mehr leisten kann. Es muss sich bestmöglich dem Lebensrhythmus anpassen. Dafür sorgen, dass die anderen Organe mit Sauerstoff versorgt sind.

Pacing im Sport

Auch im Sport ist die richtige Taktung von enormer Wichtigkeit. Das Pacing ist bestimmt nicht profan. So ist beim Laufen die richtige Pace vom persönlichen Leistungsvermögen, von der Distanz, den Umweltbedingungen wie Temperatur und Luftfeuchtigkeit, von der Beschaffenheit der Strecke und natürlich der persönlichen Tagesform sowie dem Ziel der Einheit abhängig. Beim Radsport kommt noch der Windschatten dazu. Daran erkennen wir, dass das Tempo auch noch zusätzlich von der Gruppe abhängt. Beim Triathlon ist das Pacen eine Wissenschaft für sich, da drei Sportarten unter einen Hut zu bringen sind, die sich wechselseitig bedingen. So wie im Leben, eben.

Psychologisches Pacen

Jeder Mensch hat seinen eingenen Herzrhythmus und seine eigene Laufgeschwindigkeit. Interne Prozesse wie Atemrhythmus, Durchblutung der Haut oder Gähnen laufen individuell aufeinander abgestimmt ab. So weit so gut. Weil wir jedoch soziale Wesen sind, brauchen wir eine soziale Gruppe, zu der wir gehören wollen. Auch das Verhalten in der Gruppe wird untereinander abgestimmt. Und das geht viel weiter, als wir kognitiv zu akzeptieren bereit sind. Nachgewiesen ist etwa, dass das Gähnen ansteckend ist. Den Spiegelneuronen sei dank, dass wir mit unserer Lieblingsmannschaft mitfiebern (hier kommt die Weisheit der Sprache zum Vorschein) oder bei einem Film emotional mitgehen.

Ferner imitieren wir das Verhalten anderer. Sobald einer klatscht, klatschen wir mit. Lacht einer, lachen wir auch. Wenn jemand nickt, nicken wir fast automatisch im Gleichtakt. Zumindest ist das in der Regel der Fall. Dadurch sind wir mit der Welt verbunden. Wir gehören dazu. Und wir wollen dazugehören. Beispielsweise als Teil einer Fangruppe erleben wir ein Zusammengehörigkeitsgefühl, eine Gemeinschaft, die emotional so fundamental ist, dass Commercials nicht nur gekauft, sondern stets getragen werden und damit die eigene soziale Identität prägen.

Nicht nur als Fan folgen wir. Wir folgen sehr oft, meistens unbewusst. Wir nutzen den psychologischen Windschatten und lassen uns leiten. Im Windschatten ist es nicht nur körperlich weniger anstrengend, sondern auch psychisch. Als zweiter oder dritter Fahrer im Rudel oder als Mitfahrer im Auto brauche ich mir nicht den Kopf über den richtigen Weg, nicht mal über die Richtung zu zerbrechen. Die Entscheidungen trifft der erste Fahrer. Viel zu spät bemerken wir, dass ein falscher Weg eingeschlagen wurde.

NLP und die Manipulation des Kunden

Die wissenschaftliche Grundlage des NLP darf durchaus angezweifelt werden. Dass sie in Österreich als wissenschaftliche Methode anerkannt ist und in Deutschland nicht, sollte der Forschungsgemeinschaft selbst zu denken geben.

Jedoch ist NLP in der Wirtschaft sehr weit verbreitet. Auch diese Tatsache sollte die Wissenschaft, insbesondere die Wirschaftswissenschaft aufrufen, sich mit NLP und ihrer Wirksamkeit wissenschaftlich auseinanderzusetzen.

Heute tun wir das im Zusammenhang mit dem Pacing. Wobei das Prinzip des Pacens in der Psychologie schon zuvor gekannt und genutzt wurde. NLP hat es aufgegriffen und auf andere Bereiche angewandt und sehr weit verbreitet.

Pacing im NLP

Das Prinzip des sozialen Spiegelns hat sich das psychologische Pacing zu Nutze gemacht. NLP hat das aufgegriffen und Strategien zur Beeinflussung, etwa im Verkauf, entwickelt. Diese sind recht einfach gestrickt. Je einfacher, desto erfolgreicher. Es muss uns nicht gefallen. Jedoch ist es so.

Pacing im NLP bedeutet sich feinfühling an bestimmte Verhaltensweisen anderer anzupassen und ihr Modell der Welt scheinbar zu adaptieren. Auf diese Art und Weise gelangt man zum Rapport. Rapport bedeutet im Gleichklang und Gleichschwung mit anderen zu sein und mit Menschen auf ihrem eigenen spezifischen Niveau auf verschiedenen Ebenen zu kommunizieren. Indem sich etwa der Verkäufer auf das Niveau des Kunden begibt und mitschwingt, erzeugt er Sympathie beim Gegenüber und die Bereitschaft mitzuschwingen. Beim wohltuenden Gleichschwung fühlt sich der Kunde wohl und der Verkäufer nutzt dieses, um ihn zu lenken. Damit sollen die Kunden überzeugt werden, weil sie überzeugt werden wollen: vom Produkt, Dienstleistung und vom Preis natürlich. Im Internet wird dieses Prinzip ebenfalls erfolgreich eingesetzt.

Rapport im NLP

Nachdem der Verkäufer sich eine Weile lang dem Kunden angeglichen und den Rapport hergestellt hat, wird zur Führung, dem Leading übergegangen. Das geschieht im Verkaufsladen auch physiologisch: der Verkäufer geht vor, um etwas bestimmtes zu zeigen und der Kunde folgt. Dabei achtet der Verkäufer genau, ob und wie genau der Kunde folgt. Folgt er noch nicht gut genug genug, so wird nochmals die Pacing-Schleife durchmacht, um genügend Rapport herzustellen und um dann führen zu können.

Leading im NLP

Mit dem Rapport, also dem Gleichschwung, versucht der Verkäufer subtil die Führung der Kommunikation und dadurch die Richtung der Kommunikation zu bestimmen. Leading im NLP bedeutet also, jemanden auf der Basis von Rapport und im Sinne des Leaders zu einem bestimmten Ziel oder Ergebnis -Verkauf – hinzuführen. Das erfolgt in der Praxis nicht immer im Sinne des Win-Win-Prinzips, wie von NLP behauptet wird.

Durch dieses Leading werden Sachen verkauft und Dienstleistungen anschwätzt, die der Kunde nicht haben wollte, aber dennoch hat, weil der Verkäufer es besser zu wissen meinte. Weil der Verkäufer ein bestimmtes Auto loswerden wollte, verkauft er eins mit Schiebedach, obwohl der Kunde keinen Schiebedach möchte oder umgekehrt.

Dieses Vorgehen führt sehr wohl zum einseitigen Erfolg. Deshalb wird es auch praktiziert. Zurück bleibt jedoch ein unzufriedener Kunde, der das oder jenes anders haben wollte. Und sich nun jahrelang über das fehlende Schiebedach oder über die Anordnung der Türen in der Küche ärgert.

An alle Küchenverkäufer deshalb in eigener Sache: Nicht der Herd ist die Mitte der Küche, sondern der Koch bildet das ultimative Zentrum der Küche, da wo er steht. Deshalb werden auch die Türen dementsprechend angeordet und nicht anders. Dies gilt auch in allen anderen Bereichen: Das Cockpit im Auto wird auch nach dem Fahrer zentriert und nicht nach der Mitte des Autos – das ist doch klar. Das muss auch in der Küche gelten. Jedoch bewegt sich der Koch, das gilt es zu berücksichtigen.

Win-Win-Prinzip, aber richtig

Win-Win-Prinzip zielt darauf ab, dass beide beteiligten Parteien einen größtmöglichen Nutzen ziehen. Beide sollen sich nicht nur als Gewinner betrachten können, sonder als Gewinner auch tatsächlich hervorgehen.

Im Gegensatz zu anderen Strategien, die darauf abzielen, nur für sich den maximalen Nutzen zu erzielen, muss hier auch auf die Interessen des Gegenübers eingegangen werden. Das Win-Win-Prinzip geht einher mit Zuhören. Auch mit dem Dienen, so wie es das Wort Dienstleistung verlautet. Und mit dem ehrlichen Ringen nach kreativen Lösungen.

Der Fokus ist auf ein hervorragendes Resultat für beide Seiten gerichtet. Also erinnern Sie sich und Ihre Verkäufer daran, dass Sie nur mit einem nachhaltigen Erfolg langfristig punkten können. Die Kundin soll einen Schiebedach bekommen, wenn sie eins haben möchte. Genau wie der Kunde der Chef und damit die Mitte in seiner Küche bleibt. Basta.

Die Erweiterung des Prinzips zum Win-Win-Win-Prinzip stellt einen langfristigen ökologischen Bezug her. Hier gewinnen nicht nur die beiden beteiligten Parteien, sondern auch die Gesellschaft oder gar Menschheit als Ganzes. Das bitte jedoch nicht nur fein geschrieben in den Statuten, sondern bitte auch umsetzen.

Prinzipien des nachhaltigen Pacings

Pacing ist ein gutes Mittel, um mit sich selbst, mit dem Gegenüber und mit der Gruppe, sogar mit der Welt in positive produktive sowie nachhaltig fortschrittliche Resonaz zu gelangen. Denken wir auch bei der Forschung und Entwicklung, ja der Forschenden Organisation daran, mit sich, der Welt und unserer Zukunft in positive Schwingung zu kommen…

Pacing jedoch als billige Manipulationsmethode zu nutzen, steht keinem gut. Weder der Bücherverkäuferin, die verkündet: „Das Buch hat auch meine Mutter gelesen“ und keine Antwort auf die weiterführenden Fragen hat – redet sie nicht mit ihrer Mutter oder wurde sie da beim billigen Manipulieren erwischt? Noch steht es dem Arzt gut, der da behauptet: „diese Therapie würde ich auch meiner Frau empfehlen“. Will er wirklich mit seinen Patientinnen über die Anamnese seiner Frau sprechen oder ebenfalls nur einfallslos manipulativ werden?

Da das Pacen neben Psychologen, Sozialarbeiern, Verkäufern auch Ärzte, Steuerberater, Rechtsanwälte und und und nutzen, ist das Prinzip schnell abgegriffen. Vor allem, wenn es vom Gegenüber erkannt und hinterfragt wird. Versuchen Sie es selbst, wenn Sie ein Pacen bemerken, einfach in die Tiefe zu gehen. Mal gründlich nachfragen und nicht gleich alles über sich selbst verraten. Da können Sie schnell jemanden aufs Glatteis führen.

Und abschließend eine kleine persönliche Notiz: Erzählen Sie mir bitte nicht, was ich schon weiß, denn das langweilt mich sehr.

Sie doch auch, oder?

Leadership ist auch Pacing

Natürlich bleiben Sie als Führungspersönlichkeit gelassen, auch in stressreichen Situationen. In Konfliktgesprächen sorgen Sie für die nötige Ruhe und Ausgeglichenheit, um an einer Lösung arbeiten zu können. Sie bestimmen die Taktung, die Pace, den Gleichschung wechselseitig mit und sorgen dafür, dass diese nicht ins Unproduktive rutscht.

Gleichzeitig kümmern Sie auch darum, dass Ihre anvertrauten Mitarbeiter nicht ständig überstrapaziert werden. Sorgen Sie dafür, dass die Nervenfäden nicht seiden werden, …dass starke Stäben wie aus Stahl innerhalb der Gruppe bestehen, dass jeder gehalten und getragen wird… und sich dabei im Gleichklang wohlfühlt.

Analogie zum Vogelflug

Leadership ist mit großen Anstrengungen verbunden, genau wie der Vogelflug. Deshalb wechseln sich die ersten Vögel immer stetig ab. Alle pacen auf die Gruppe abgestimmt. So dass jeder mitkommt. Aber auch derart, dass die Positionen innerhalb der Gruppe leicht gewechselt werden können.

So wird die Last des größten Luftwiderstandes auf viele verteilt. Viele lernen das Führen und das Navigieren und übernehmen Verantwortung. Diese ist dann nicht nur leichter zu tragen. Auch die eine oder andere Krise lässt sich besser bewältigen. Verluste werden verkraftet.

Sie kommen ans Ziel. Überwintern dann.

Sie kommen mit dem richtigen Pacing stärker wieder zurück.

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Allgemein Führung Organisationsentwicklung

Altruismus und Eigeninteresse – beide richtig wichtig

Selbstlos anderen zu helfen, bezeichnen wir als Altruismus. Das Eigeninteresse selbst hinten anzustellen, um anderen zu helfen, hört sich heroisch an. Sind Altruisumus und Eigeninteresse nur scheinbar gegensätzliche Interessen? Und warum sollten wir Altruismus kultivieren?

Eigeninteresse als Hirnfunktion

Das menschliche Gehirn ist darauf ausgerichtet, die Chancen für das eigene Überleben zu maximieren. Dieses bedeutet vor allem: essen, sich fortpflanzen, Macht ausüben, Energie sparen, Informationen gewinnen.

Diese Mechanismen sind einfach und robust. Sie haben sich über Millionen Jahre bewährt. Diese kurzfristige Lustmaximierung treibt das Eigeninteresse und damit den Konsum an. Im Striatum des Großhirns liegen Neurone, die bei jedem dieser überlebensdienlichen Verhaltensmuster Dopamin ausschütten. Und somit generieren sie Lust und Wohlbefinden.

Das Striatum kann sich selbst nicht begrenzen. Deshalb fällt es den Menschen schwer, sich selbst zu zügeln: Sex, Güter, Nachrichten, Essen und Trinken sind in unserer Gesellschaft im Überfluss vorhanden und können mit wenig Energieaufwand konsumiert werden.

Dass wir diesem Überfluss so hilflos als Konsumenten gegenüberstehen, liegt daran, dass wir evolutionär nie dieser Situation ausgesetzt waren. Wir sind daher auch nicht darauf vorbereitet.

Neurowissenschaftliche Zukunftsblindheit

Überlebensvorteil lag Jahrtausende lang daher auch im schnellen Konsum. So wurden die „Fressgene“ und die anderen kurzfristigen Lustbeschaffer zu unseren größten Feinden. Fettleibigkeit, übermäßiger Medien- und Sexkonsum sorgen jedoch derzeit für mehr Frust als Lust. Auch hier wird deutlich: eine positive Eigenschaft / Verhaltensweise verkehrt sich ins Gegenteil, wenn sie überperfektioniert wurde.

Die Dopaminausschüttung ist umso stärker, je schneller die Belohnung folgt, so die neurowissenschaftlichen Erkenntnisse der Cambrige Universität. Deshalb fällt es uns so schwer eine langfristige Perspektive einzunehmen. Daher sind wir blind für die längerfristige Zukunft. Dieses gilt auf dem Aktienparkett genau so wie für die globale Entwicklung. Dem Striatum sei dank.

„Die riesige Großhirnrinde des Homo sapiens, die ihm immer mehr Möglichkeiten verschaffte, hat sich in den Dienst eines Zwerges gestellt, der sich nur zu gern an Macht, Sex, Essen, Faulheit und seinem Ego berauscht“, stellt Sébastien Bohler heraus.

Altruismus und andere Strategien

Istinktiv wissen wir, dass wir diesem Mechanismus entkommen können. Denn nicht alle Menschen sind süchtig. Und wenn Menschen süchtig sind, dann zumeist nicht nach allen gennanten Faktoren.

Rosinen picken

Die ultimantive Frage lautet nun, wie können wir uns im Erwachsenenalter eine neue langfristigere Sicht aneignen?

Hierfür sind ein paar Rosinen gut geeignet.

Bei dieser Rosinenübung greifen Sie nach einer einzigen Beere. Betrachten Sie diese genau: Größe, Konturen, Falten, Farbnuancen… Riechen Sie den Duft, den eine einzelne Rosine versprüht? Nun stecken Sie sie in den Mund – jedoch ohne zunächst zu kauen, nur an der Rosine lecken. Dann weicht diese durch Ihren Speichel auf. Ihr süßer Geschmack überwältigt Sie – eine einzige Rosine. Dafür benötigen Sie etwa 10 Minuten Zeit.

„Zeit, die wir uns nehmen – gibt uns etwas zurück“, wusste schon Goethe.

Diese Rosinenübung geht auch mit dunkler Schokolade, Aprikosen und ist nicht nur auf das Essen beschränkt.

Mit Bewusstheit erweitern wir unseren Resonanzraum und können uns von unseren Süchten befreien. Weniger ist mehr. In der Zukunft noch viel mehr als heute.

In der Bewusstheit lassen wir uns nicht mehr so leicht von kurzfristigen Impulsen steuern. Ferner widerstehen wir eher dem Lockruf der schnellen Belohnung. Wir lernen uns auch frei und bewusst zu entscheiden. Des Weiteren handeln wir aus einer langfristig altruistischen Perspektive.

Gender-reated-facts aus der Neurowissenschaft

Altrustisches Verhalten ist bei Frauen häufiger ausgeprägt als bei Männern, so eine bedeutsame Erkenntnis des funktionellen Magnetresonanztomografie (fMRT) Verfahrens der veranschaulichen Hirnforschung.

In diesem Versuch ging es um Geld. Bei weiblichen Versuchspersonen wurde das Striatum auch beim Teilen des Geldes aktiv. Keinesfalls war das so bei den männlichen Probanten. Männer behielten das Geld für sich. Sie aktivierten auf diesem Wege ihr Striatum. Hier finden wir eine Begründung für den Gender-Pay-Gap: Frauen können teilen, Männer nicht.

Altruismus und die aktuelle gesellschaftliche Perspektive

Eine Gesellschaft ist auf altruistisches Verhalten angewiesen. Helfen ohne einen adäquaten Gegenwert ist gesellschaftlich überlebensnotwendig. Wir sind auch dazu gesetzlich verpflichtet – etwa bei Lebensgefahr.

„Eigeninteresse und Altruismus sind dann ein und dieselbe Sache“, stellt Bill Gates konkludierend in Bezug auf die Impfdosen aus der gesellschaftlichen Perspektive heraus.

Und wie sieht es aus der organisatorischen Perspektive aus?

Altruismus aus der oganisatorischen Perspektive

„Altruismus ist das wahre Wunder, aus dem alle Wunder entstehen“, erkannte schon Ernesto Walter Emerson.

Mehr möchten wir dem nicht hinzufügen.

Vielmehr Sie auffordern selbst Wunder zu vollbringen und Bedingungen zu schaffen, Wunder entstehen zu lassen.

Hoffentlich haben Sie nun eine paar neue Impulse. Sowie neue Ideen wie Sie das umsetzen können.

Viel Erfolg!

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Machtvakuum braucht kein Mensch – Macht richtig gebrauchen

Macht ist immer vorhanden. Unternehmensleitung und Führungskräfte erhalten formale Macht. Wenn sie diese nicht zufriedenstellend ausfüllen, dann entsteht ein Machtvakuum. Andere Akteure springen dann in diese Lücke. Die Folgen sind unkontrollierbar…

Machtvakuum

Macht basiert entweder auf der formalen Position oder informellen Faktoren. Machtvakuum entsteht, wenn formale Macht nicht professionell ausgefüllt wird.

Formale Macht

Positionen verleihen formale Macht. Das bedeutet, dass bestimmte Personen Befugnisse besitzten, die andere formal nicht haben. Die wichtigsten im Unternehmen sind Einstellungs- und Entlassungsbefugnis, Weisungs- sowie Entscheidungsbefugnis.

Mit dieser formalen Macht wächst die übertragene Verantwortung. Wird die Person dieser Verantwortung gerecht, so ist kein Machtvakuum zu befürchten.

Subjektiv werden auch andere Befugnisse oder auch Vorrechte als wichtig erachtet. So sind die Lage und die Größe des Büros nicht nebensächliche Kriterien. Eine wichtige Figur im Unternehmen, die ihr Büro im Vorzimmer an einem klitzekleien Tisch plaziert, signalisiert der ganzen Umgebung, dass etwas nicht stimmt.

Informale Macht

Neben dieser formalen besteht immer eine informale Macht. Diese kann auf Expertise, auf Empathie oder auf bewussten oder unbewussten Beeinflussung basieren.

Machtdemonstrationen etablieren sich auf vielfältige Weise:

Mancher lässt monatelang auf einen Termin warten, um die Macht nicht nur zu demonstrieren, sondern diese im Vorfeld schon auf- oder auszubauen. Diese Überlegenheit wird auch am Markt gern genutzt, wenn eine Marke, ein neues Produkt schon im Vorfeld angepriesen wird: Freuen Sie sich auf mein Buch, das in Kürze erscheint!

Viele schauen gerne aus dem Fenster oder auf den Bildschirm, um die asymetrische Macht oder / und ihre Geringschätzung zu bekunden. Wegschauen kann auch Schüchternheit bedeuten oder kulturell bedingt sein. Vorschnelle Schlüsse können da einen mehr in die Irre leiten, als Erkenntnisse liefern.

Experten benutzen häufig Fachsprache, um sich genau auszudrücken oder um ihr überlegenes Fachwissen zu zementieren. Oder beides.

Welche Machtperformence auch immer dargeboten wird, gilt es zu bedenken: „Pünktlichkeit ist die Tugend der Könige“.

Anders ausgedrückt: Es bleibt stets zu hinterfragen, warum diejenige Person oder Marke es meint nötig zu haben, diese oder jene Show abzuziehen.

Machtvakuum bei der Forschenden Organisation?

Nein, ein Machtvakuum ist sicherlich nicht eine gute Lösung. Auch für die Forschende Organisation nicht. Die Macht wird nur anders zelebriert.

Macht ist nichts absolutes. Je mehr Macht genutzt wird, desto mehr nützt sie sich auch ab.
Daher sind Machtdemonstration oder gar Machtanwendung sehr sparsam zu dosieren.

Zuhören, sich kümmern, hilft allen weiter. Anerkennung und Kompetenz verbunden mit Verantwortung zeichnen charismatische Persönlichkeiten aus. Formale Macht hin oder her.

Bedenken Sie: Macht ist viel mehr das, was die Menschen einem zuschreiben, als das, was man selbst zu haben glaubt.

Geschieht diese Machtzuschreibung aufgrund diverser Spielchen, die der Partner früher oder später durchschaut, führt das zu Enttäuschungen.

Machtzuschreibung aufgrund solider Erfolge, führt das zu einer Souverinität, die das Protzen überflüssig macht. Besser ist das auch.

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Sonnenkraft ausstrahlen und andere zum Leuchten bringen

Sonnenkraft bildet die Basis für unsere Existenz. Sie versorgt uns mit Energie. Ausstrahlung ist auch eine leuchtend wärmende menschliche Eigenschaft. Energie ausstrahen kann ich jedoch nur, wenn ich im Inneren brenne. Genau wie die Sonne.

Leadership bedeutet sich selbst und andere begeistern können. Wenn ich nicht selbst für etwas brenne, werde ich niemals andere für etwas anstecken können. Besitze ich jedoch Sonnenkraft, werde ich auch diese ausstraheln und andere wärmen, wenn es kalt wird.

Sonnenkraft und Selbstführung

„Gehe aufrecht wie ein Baum, lebe dein Leben so stark wie ein Berg, sei so sanft wie der Frühlingswind, bewahre die Wärme der Sonne im Herzen und der große Geist wird mit dir sein“, lautet eine Weisheit der Navajo. Heute beschäftigen wir uns mit der Sonnenkraft im Besonderen.

Führungsfähigkeit fängt bei sich selbst an. Die Wärme der Sonne im Herzen bewahren bedeutet auch unter widrigen Umständen die Verantwortung zu übernehmen. Genug Energie zu besitzen, um stürmische Zeiten zu überstehen.

Verantwortung für sich selbst

Verantwortung für sein eigenes Da – Sein anzunehmen heißt auch, dass das Leben, wie ich es führe, etwas mit mir selbst zu tun hat. Bisher habe ich es so gewählt. Spätestens jetzt heißt es, die eigene Opferrolle verlassen und ein neues Leben wählen.

Sich selbst neu erfinden. Kreativ sein eigenes (berufliches) Leben gestalten. Schöpferrolle im eigenen Leben einnehmen. Diese unwiderstehlich stringend überzeugend ausfüllen.

Das innere Feuer entzünden, dann andere anstecken.

Verantwortung für andere

Am besten übernehme ich Verantwortung für andere indem ich das Unausgesprochene einbeziehe. Den Klang der Sonne zu hören, bildet die Königsdisziplin.

Entsprechend zu handeln ist eine weitere. Verantwortung für andere zu übernehmen bedeutet immer auch Macht auszuüben. Oft wird Macht unbewusst mit Machtmissbrauch konatiert. Diese Verknüpfung müssen wir bewusst durchbrechen.

Wir dürfen nicht den bösen Mächten die Macht überlassen.

Sonnenkraft für eine bessere Welt ausstrahlen

Die Macht muss den Guten gehören. Denen, die die Welt positiv gestalten wollen. Denen, die die Sonnenkraft ausstrahlen und andere zum Leuchten bringen.

Das ist die Welt, für die es sich Strahlen lohnt.

Strahlen Sie diese positive Energie aus.
Entfalten Sie damit Ihre kreative Kraft zu schöpfen.
Lassen Sie mit Ihrer Schöpferkraft andere aufleuchten.

Das bringt Ihnen selbst die meiste Energie. Energie, die Sie benötigen, um selbst vor Kraft zu strotzen. Diese Energie ist nachhaltig und auf die beste Weise erneuerbar.

Viel Kraft zum Strahlen!

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Allgemein Führung

Gender-related Facts – für Ihre Performence

Die Korrelation zwischen dem Geschlecht und Umgang mit der Coronakrise lässt sich nicht negieren. Wenn wir bereit sind, uns mit den Gender-Fakten auseinanderzusetzen, steigern wir die Performence.

Chefin und Mitarbeiter wie Mitarbeiterinnen müssen ihre Rollen finden

Jeder kennt die Geschichten mit und um die Chefin. Die Chefin, die kaum auszuhalten sei, die keinerlei Kompetenz besitze… Manchmal steckt da wohl auch die unerfüllte Liebe dahinter. Dieses Eingeständnis, habe ich nach einer Dekade von Schimpfeskapaden und einer weiteren Dekade der Beruhigung kürzlich erfahren. Vieles kommt doch ans Licht.
Einzelfall? Ich weiß es nicht.

Ich weiß nur, dass ich mit meiner ehemaligen langjährigen Chefin Andrea freudnschaftlich verbunden bin. Unser Verhältnis ist geprägt vom tiefen gegenseitigen Respekt. Das Vertrauen ist langsam, aber stetig gewachsen bis es wechselseitig unerschütterlich wurde.

Gender-Brennglas Corona

Frauen an der Regierungsspitze haben die Entwicklung der Pandemie, einschließlich der Mortalität ihres Landes am besten im Griff, ist zu lesen.

Weltweit führt das weibliche Geschlecht in 15 von 193 Ländern eine Regierung an. Angela Merkel, Mette Frederiksen in Dänemark, Katrin Jakobsdottir in Island, Sanna Marin in Finnland, Jacinda Ardern aus Neuseeland, Erna Solberg in Norwegen sowieTsai Ing-Wen in Taiwan haben im internationalen Vergleich die niedrigsten Infektionsraten und weitaus weniger Todesfälle, als ihre männlichen Pedanten. Genderrelated vergleichen wir Merkel und Co mit Trump – Desinfektionsmittel trinken ?- oder Macron, der sich im Krieg wähnte.

„Stehen Männer an der Spitze der Regierung, so ist der Staat in Gefahr, denn sie handeln nicht nach den Anforderungen der Allgemeinheit, sondern nach zufälliger Neigung und Meinung“, wird schon geunkt. An dieser Stelle habe ich Mitleid, denn ich weiß, dass diese Gender-Gegenüberstellung ganz vielen Herren Unrecht tut.

Herren machen einen verdammt guten Job. Das muss hier ganz deutlich gesagt werden. Damen jedoch auch.

Vielfalt macht resilient

Resilient sind die Länder, die die Chancengleichheit auch sonst weitgehend verwirklichen. Diese Länder sind des weiteren wirtschaftlich erfolgreicher und glücklicher.

Diversity führt auch unternehmerisch zum nachhaltigen Erfolg. Ein Mix aus Geschlecht, Alter und Herkunft führt zum nachhaltigen Erfolg. Der Diversity verpflichtete Unternehmen sind an der börse profitabler, produktiver und wertvoller.

Gender-Ausblick

Backlash oder drei Schritte nach vorne? Wir haben die Wahl. Schauen wir zurück, bevor wir den Blick nach vorn richten. Waren es nicht auch die Trümmerfrauen die fast alles aufgebaut haben? Und wer hat Ihnen die Basics des Lebens beigebracht?

Ich möchte nicht sagen, dass an Frauen in der Elite kein Weg vorbeiführt. Nein.

Aber es gibt einen Weg, der ins Abseits führt. Und einen gendergerechten Weg, der Sie und Ihr Unternehmen nach den Sternen greifen lässt.

Die Frage lautet nur: Wohin wollen Sie?

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Aspiration – Wie Sie eine Explosion entfachen

Aspiration, verstanden als ein ehrgeiziges Anspruchsniveau, wirkt Wunder. Gleichzeitig steht Aspiration für das lebensnotwendige Ansaugen der Luft. Unsere Organisationen benötigen anspruchsvolle Pläne wie wir die Luft zum Atmen. In einer Krisensituation wird die Luft dünn. Neue kreative Lösungen sind nicht nur gefragt, sondern oftmals überlebenswichtig. Doch wie können diese systematisch generiert werden? Und welche Organisationsentwicklungstechniken erzeugen gar eine Apirationsexplosion?

Immer wieder Maß nehmen

Es nützt der beste Maßanzug, das schönste Kleid nichts, wenn es nicht mehr passt. „Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein Schneider. Er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft. Während alle anderen die alten Maßstäbe anlegen in der Meinung, sie passten auch heute noch“ stellte G.B. Shaw eine alte Wahrheit heraus. In Zeiten der Mode von der Stange, treffen wir diese weisen Schneider kaum mehr. Wir kennen Masse statt Klasse. Auch wenn viele von Qualität reden, leidet diese an Standardlösungen.

In Krisensituationen ändern sich die Bedingungen wensentlich schneller und weitreichender, als in ruhigeren Zeiten. Auch wenn Sie regelmäßig Maß genommen haben, dann haben Sie sicherlich festgestellt, dass es nun viel öfter erforderlich ist, die Situation neu zu justieren. Das heißt, zu schauen, welche Bedingungen aktuell gelten. Was hat sich noch geändert? Wie könnte das für uns relevant sein? Wie steht es um die unternehmerische Aspiration?

Infodemie

Nun sind wir es nicht nur gewohnt nach aktuellen Entwicklungen Ausschau zu halten. Viele sind es müde. Was gilt wo? Die Grenzziehung zwischen den Bundesländern, mag sinnvoll erscheinen, überfordert viele. Liegt Cottbus in Brandenburg oder in Sachsen?

Manche Zahlen verwirren auch mehr als sie etwas aussagen: Der Rhein-Sieg-Kreis ist an Bonn zum großen Teil viel näher dran, als innerhalb des Kreises viele Ortschaften es sind. Mit den Kennzahlen werden nicht nur in diesem Zusammenhang unsinnige Zusammenfassungen getätigt und Grenzen gezogen, wo tiefgehende Verbindungen bestehen, sodass sich Vergleiche dieser relativen Zahlen verbieten.

In den Medien werden gern absolute Zahlen referiert, auch wenn es evident ist, dass die absoluten Zahlen relativ zu der Bevölkerungszahl genommen werden müssen, um vergleichbar zu sein. Die USA hat zahlenmäßig vieles mehr als Belgien – das könnte an der absoluten Größe liegen. Wir lassen uns gern von der Größe blenden, auch im Negativen.

Grundlegend ist deshalb nicht nur die aktuellen relevanten Zahlen, Verordunungen und Gesetze zu kennen. Ebenso wichtig ist es, diese richtig einzuordnen. Nun gilt es, sich selbst und die Organisation einzunorden. Mit den Lockerungen entstehen Verlockungen. Endlich wieder… Vergessen wir nicht, dass es immer noch ein Tanz auf dem Vulkan ist.

Denken Sie auch für Ihr Unternehmen an eine langfristig tragbare Lösung. Sorgen Sie dafür, dass die internen Lösungen, trotz Infodemie, gewissenhaft nachverfolgt und umgesetzt werden. Auch hier dürfen Sie kreativ werden und nicht nur auf den nun müden Nachrichtenempfänger schimpfen.

Fehlende Aspiration – I can´t breeze

Black lifes matter. – Die Krise hat unseren Blick auf das Existenzielle geschärft.

Herrscht in Ihrem Unternehmen ein Klima der Aspirationslosigkeit vor? Bleibt einigen die Luft weg?

Meine sehr hoch geschätzte, leider viel zu früh verstorbene, Lehrmeisterin der Organisationsentwicklung Prof. Hendrich-Schneider stellte fest: „Ein enges Kostenschneiden beseitigt nämlich nicht nur schlechtes Fett, sondern auch sinnvolle Depots, aus denen im Ausnahmezustand geschöpft werden kann und in denen die Lösungen für die Herausforderungen von morgen heranreifen. „

Wenn mittelmäßige Führungskräfte sich von kreativen Geistern bedroht fühlen, dann fehlt bald im Unternehmen die frische Luft zum Atmen. Die frische Brise, die notwendig ist, um Innovationen voranzutreiben. Die Aspiration, die das unternehmerische Überleben sichert. Das forschende Agieren, dass gern Neuland entdeckt, ist es auf der Strecke geblieben?

Von der fehlenden Aspiration zur Aspirationsexplosion

Wenn es Ihnen gelingt, intensiven Kontakt zu Ihren Mitarbeitern zu pflegen, diese in die Entscheidungsfindung aktiv mit einzubeziehen und sie am Ergebnis teilhaben zu lassen, erhalten sie nicht nur Loyalität, sondern auch Ideenreichtum im Gegenzug. Das lebendige kreative Schneidern, immer auf die aktuelle Situation angepasst. Ihnen ist doch klar, dass stets Ihre Mitarbeiter diejenigen sind, die täglich Maß nehmen. (Wenn Sie es nicht noch selber tun müssen, dann wäre die Überlegung vielleicht angebracht, warum eigentlich?)

Wenn Sie dann die nötige Luft Ihren Mitarbeitern zur Verfügung stellen, können Sie sich einer Aspirationsexplosion sicher sein.

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Den Klang der Sonne hören

Fa­beln zei­gen uns auf, worauf es wirklich ankommt. Welche Fabel hat Sie in Ihrer Kindheit erst zum Schmunzeln, später dann zum Handeln gebracht? Dem Betrachter ge­ben diese alten Geschichten Gelegenheit, über das ei­ge­ne Le­ben und die ei­ge­ne Ar­beit sowie über das We­sen erfolgreichen Führungsverhaltens nach­zu­den­ken.

Fernöstliche Fabel über die Führung

Es war im drit­ten Jahr­hun­dert vor Chris­tus, als Kö­nig Tsao sei­nen Sohn Prinz Tai zum Tem­pel schick­te, um beim großen Meis­ter Pan Ku in die Leh­re zu ge­hen. Da Prinz Tai später einmal den Thron würdig besteigen soll­te, war es Pan Ku auf­ge­ge­ben, den Jun­gen zu leh­ren, ein gu­ter Herr­scher zu werden.

Die erste große Lektion spielte sich im Ming-Li-Wald ab. Allein im Wald. Nach einer längeren Zeit soll­te der Prinz zu­rück­kom­men und den Klang des Wal­des genau be­schrei­ben. Prinz Tai berichtete: „den Kuckuck rufen, die Blät­ter rau­schen, die Gril­len zir­pen, die Bie­nen sum­men und den Wind flüs­tern und toben, all das konnte ich hören, großer Meister“.

Meis­ter Pan Ku war jedoch mit dem Ergebnis nicht zufrieden. So schickte er den Prinzen er­neut in den Wald, um noch mehr zu er­lau­schen. Die nochmalige, gleiche Aufgabe des Meis­ters verunsicherte den Prinzen. Was sollte er noch hören? Hat­te er denn nicht schon je­den Laut beschrieben, den es im Wald zu hö­ren gab? Tag für Tag und Nacht für Nacht verbrachte der jun­ge Prinz al­lein im Wald. Er lauschte, vernahm jedoch kei­ne weiteren Klän­ge.

Ei­nes Mor­gens dran­gen ganz schwa­che Lau­te zu ihm, wie er sie zu­vor noch nie ge­hört hat­te. Und je ge­nau­er er hin­hör­te, de­sto kla­rer wur­den diese. Ein Ge­fühl der Er­leuch­tung er­griff den Prinzen.

Er ging zurück zum Tempel. „Meis­ter“, berichtete der Prinz ehr­fürch­tig, „als ich ganz ge­nau lausch­te, konn­te ich vor­her nie Ge­hör­tes vernehmen – den Klang der Son­ne, die die Erde wärmt, den Klang sich öffnender Blumen und den Klang des Gra­ses sowie den Mor­gen­tau.“

Der Meis­ter nick­te wissend. „Das Un­hör­ba­re zu hö­ren“, hob er hervor, „ist die unabdingbare Fä­hig­keit ei­nes gu­ten Herr­schers. Nur wenn ein König ge­lernt hat, ge­nau auf die Her­zen der Men­schen zu hö­ren, kann er hoffen, ein guter Herrscher zu werden. Wenn er auch die Ge­füh­le ver­steht, die die Menschen nicht mit­tei­len, wenn er die Schmer­zen, über die sie nicht spre­chen, spürt, und wenn er die Beschwerden, die sie nicht äußern, wahrnimmt, kann er seiner Bestimmung gerecht werden. Die wichtigsten Aufgaben des Königs sind, in seinem Volk Vertrauen zu erwecken und zu erkennen, was nicht stimmt, um die wahren Bedürfnisse seines Volkes zu erfüllen.“

Fabelhafte Führungskompetenz

Die Fabel stößt uns auf die Bestimmung zu hö­ren, was un­aus­ge­spro­chen bleibt. Führungsverhalten wird hier fundamental erklärt: Bevor ich handele, muss ich tief nachdenken. Zum Nachdenken brauche ich neben den Fakten und zahlreichen Informationen, ein unbeirrbares Bauchgefühl durchdrängt vom tiefen Wissen. Wissen basierend auch auf den unaugesprochenen, gar unaussprchbaren Dingen. Alle Umstände muss ich ergründen. Die verborgenen Informationen, die die unausgesprochen bleiben, sind die wichtigsten.

Mit anderen Worten: Wenn Sie den Klang der Sonne im tiefsten Winter hören, dann haben Sie vielleicht vieles richtig gemacht.

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Ambiguitätskompetenz als die ultimative Stärke

Spätestens seit dem Akronym „VUCA-Welt“ kennen wir den Begriff der Ambiguität. Diese bezeichnet Mehrdeutigekeit. Unter Ambiguitätskompetenz verstehen wir den konstruktiven Umgang mit Fremden und mit Widersprüchen.

Ambiguität in der Kommunikation

Mehrdeutigkeiten in der Kommunikationstheorie haben Paul Watzlawick und Friedmann Schulz von Thun erforscht. Im Vier-Seiten-Modell stellt Schulz von Thun dar, dass jede Aussage ambiguitiv ist:

  • Sachebene: Informationen, Daten und Fakten
  • Selbstoffenbarung: Facette des Kommunizierenden bezüglich der eigenen Person
  • Beziehungsebene: Aussage bezüglich der Beziehung der Kommunizierenden
  • Appell: Aufforderungscharakter der Kommunikation

Paul Watzlawick stellte in seinen Axiomen der Kommunikation heraus, dass wir nicht nicht kommunizieren können. Positiv formuliert: wir kommunizieren ständig! Wortwahl, Sprachmelodie, aber auch Blicke, unbebusste Hand- und Fußstellungen, selbst wenn wir etwas nicht machen oder gar nicht da sind, ist das Kommunikation und wird gedeutet…

Von Ambiguitätstoleranz zur Ambiguitskompetenz

Mit Ambiguitätstoleranz bezeichnen wir die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten, Widersprüche, differente Sichtweisen auszuhalten. In kulturell sowie sozial fremden Situationen respektvoll und zielführend zu agieren bezeichen wir als Ambiguitätskompetenz. Akzeptieren, dass die eigene Sichtweise nicht die einzig richtige ist und entsprechend zu handeln, verlangt eine reflektierte Selbst- und Fremdwahrnehmung.

Vorschnelle Deutungen nach dem Muster: nicht am Arbeitsplatz, also wird nicht gearbeitet, führen in die Irre. Mein Nachbar arbeitete ausschließlich in Nachtschichten, um sein neu erworbenes Haus schneller abbezahlen zu können. Die neugierigen Nachbarn frugen, ob er überhaupt arbeite, er sei ja „immer“ zu Hause. Fatale Fehldeutungen, vor denen niemand gewappnet ist.

Fremdes, Widersprüchliches und Mehrdeutiges wahrzunehmen, tolerieren und integrieren zu können, erfordert ein hohes Maß an Ambiguitätskompetenz. Klare, bewusste und reflektierte Toleranzgrenzen ziehen zu können, schließt die Ambiguitätskompetenz mit ein.

Ambiguitäten im betrieblichen Alltag nicht nur auszuhalten, sondern auch zu managen, verlangt eine reife, erwachsene Leistung. Jeder Mitarbeiter, jedes Team, jede Führungskraft und sogar jede Situation haben sowohl positive als auch negative Anteile, die es zu beachten gilt. Schwarz-weiß-Malerei verkennt die farbigen Facetten oder ist schlichtweg falsch.

Ambiguitätskompetenz im Unternehmen

Organisationen sind hoch komplex. Sie sind abhängig davon, dass unterschiedliche Interessengruppen kooperieren und (konkluende) Verträge zum Wohle der Organisation schließen. Voraussetzung hierfür ist die Fähigkeit, andere Bedürfnisse und Sichtweisen wahrzunehmen und wohlwollend zu akzeptieren.

Grundlage hierfür ist die Fähigkeit, die Realität nicht zu sehr verzerrt wahrzunehmen. Die Konstrukiton der Ralität sollte faktenorientiert und emotional ausgewogen vollzogen werden. Sie ist für den Organisationsalltag von immenser Bedeutung. Die Führungskräfte befinden sich in einem ständigen Prozess des Managements unterschiedlicher Interessen. Ihre Fähigkeit, ausgewogene Entscheidungen herbeizuführen, hat eine enorme Tragkraft.

Erwerb der Ambiguitätskompetenz

Während meiner universitären Lehrtätigkeit habe ich erlebt, dass Ambiguitätskompetenz wohl am schwierigsten didaktisch zu vermitteln gilt. Ist jedoch nicht unmöglich, benötigt jedoch mehr Zeit zum Diskurs.

Die Fähigkeit mit Ambiguitäten zielführend umzugehen, lässt sich gut messen und auch trainieren.

Bezeichnend ist, dass diejenigen, deren Ambiguitätskompetenz am besten ausgeprägt war, beruflich auch am Weitesten gekommen sind. Das wird sich wohl auch in der Zukunft nicht ändern.

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Die Kunst andere zu verzaubern

Charismatische Führungspersönlichkeiten kennen wir zu genüge: Mahatma Gandhi, Barak und Auma Obama, Steve Jobs. Jeder mag die Liste nach seinem Gusto ergänzen. Was macht diesen Personenkreis aus? Welche Eigenschaften haben charismatische Personen, die andere nicht haben? Welche Elemente können beim charismatischen Führungsstil herausdestilliert werden? Und können wir uns diese Kompetenzen auch aneignen?

Vision

Charismatiker haben eine Vision. Sie wissen, zu welchem Stern sie aufschauen. Haargenau können sie darlegen, wohin sie wollen. Sie verfolgen ihre Vision vom ganzen Herzen. Ihr Enthusiasmus inspiriert und verzaubert andere. Dabei handeln sie nach klaren moralischen Ansprüchen und Werten. Dafür werden sie geschätzt. Sie verstehen es auch, ihre Mitmenschen emotional zu fesseln.

Merkmale charismatischer Zielstrebigkeit

  1. Charismatische Leader setzen sinnvoll imposante Ziele.
  2. Diese verfolgen sie diszipliniert mit kreativem Tatendrang.
  3. Visionäre Führungspersönlichkeiten schaffen es, zahlreiche Mitstreiter zu gewinnen.
  4. Mit Selbstwirksamkeit stecken sie ihre Mitstreiter an.
  5. Ihre Visionen lassen sie Realität werden.

Macht und Charisma

Nicht jeder, der zielstrebig eine Vision verfolgt, ist ein guter visionärer Leader. Negativbeispiele, also Menschen, die ihre Macht missbrauchen und über „Leichen“ gehen, gibt es genug. Narzisstische Führungspersönlichkeiten, die ihren eigenen Nutzen stets im Auge haben und ihre Mitmenschen in ihrem Sinne ausbeuten, sind Führungsversager. Ihre Trophäen, welcher Art auch immer, sind wert- und damit sinnlos.

Charismatische Leader tragen große Verantwortung. Wenn sie ihre Macht selbstlos einsetzen, dann sind diese Persönlichkeiten Gold wert.

Charisma als Kompetenz

Wie wird man nun zum charismatischen Leader? Was unterscheidet den Charismatiker von dem Arbeits-Drücker?

Neben der klaren Vision und ansteckender Selbstwirksamkeit geht der Charismatiker genial mit Menschen um. Er kommuniziert eloquent. Auch sein Handling mit Konflikten zeichnet ihn aus. Dabei handelt er flexibel und agil. Aufgeben ist keine Option. Mut gehört dazu.

All das lässt sich trainieren und einüben. Die am schwierigsten zu erringende Eigenschaft ist vielleicht die Selbstlosigkeit.

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Führung von unten

Leadership ist keine Einbahnstraße. Die formale Machtgrundlage bedeutet vieles, jedoch nicht alles. Das mittlere Management kann ein Lied davon singen. Als Rädchen im Getriebe fürchtet so manch´ eine Führungskraft im täglichen Getriebe zermalmt zu werden.

„Führen und geführt werden“ lautet der Titel des Klassikers der Personalmanagementliteratur aus dem Jahr 1995. Oswald Neugerger bringt eine immernoch frische Brise ein. Sein Perspektivwechsel verdient unsere Aufmerksamkeit.

Dass Führung mit nehmen und geben zu tun hat, dass Vertrauen mindestens zwei Seiten braucht, dass Absprachen von allen Seiten eingehalten werden müssen…. die Liste ist lang und Sie kennen diese mindestens genau so gut wie ich.

Doch welche Prinzipien gelten für David, wenn er gengen Goliarth kämpft?

Vorsicht Falle! Führung ist nicht mit kämpfen gleichzusetzen. Wer kämpft, verliert Kraft, oft zu viel Kraft, erringt einen Pyrrhussieg, bei dem am Ende alle verleiren. Deshalb scheitert die Führung von unten auch so oft.

Erfolgreiche Einflussnahme, von welcher Seite auch immer, setzt Vertrauen voraus. Auch in der formalen Beziehung bildet Vertrauen das Fundament. Bevor ich was sage, muss ich mir Gehör verschaffen. Respekt durch Erfahrung und Kompetenz am besten, nicht durch formale Rollenkriterien.

Wie in jeder Beziehung , muss ich auch in der formalen Arbeitswelt, in der Regel fünf mal loben, bevor ich ein Mal kritisiere. Erfahrungsgemäß ist das noch schwieriger, als der erste Punkt. Beide Punkte korrellieren.

Sagen Sie ihrem Chef nicht, wie es nicht geht, denn dieses weiß er ja schon selber. Auch wenn nach außen alles schön geredet wird, kennen die Führungskräfte ihre wunden Punkte sehr gut. Da bin ich mir ziemlich sicher.

Was gebraucht wird, sind Ideen, Lösungsmöglichkeiten, Alternativen, frische Vorschläge oder einfach nur die freche Erinnerung,: „Halten Sie sich an Ihre Pläne bitte selber.“ Formulieren Sie das vielleicht besser als systemische Frage: „Welche Vorraussetzungen müssten geschaffen werden, damit Sie sich an Ihre Pläne selbst halten könnten?“

Nun kommt die ultimative Antwort Ihres Chefs: „Ich würde ja gern, aber meine Vorgesetzen…“ Sie denken dann, dass Führung etwas mit „Kraft“ zu tun haben sollte und fragen sich, ob Ihre Führungskraft schon etwas über Führung von unten gehört hat… Nein, sicher nicht, will sie auch nicht, denken Sie.

Doch übersehen wir da nicht etwas Entscheidendes?

Dankbarkeit, ist die genial einfache Methode der positiven Verstärkung, der positiven Führung also. Oder sagen wir es mit dem aktuell doppelten Weltmeistertrainer im Triathlon der Langdistanz, der das Triathlon-Training nur nebenberuflich ausübt:

„Die Dankbarkeit. Wenn man mit ihnen eine Trainingseinheit persönlich macht, kommt danach einfach ein Danke. Und das unterscheidet manchmal die sehr guten Sportler von den guten: dass sie sich diese Eigenschaft erhalten. Das motiviert das ganze Team“, bringt Dan Lorang die Führung von unten auf den Punkt.

Wenn Sie jetzt einwenden, dass Jan Frodeno und Anne Haug als Triathlonweltmeister der Langdistanz aktuell ganz oben stehen und man die Frage aufwerfen könnte, wer hier eigentlich oben und wer unten ist: Trainer oder Sportler? Dann bedenken Sie bitte, dass die Sieger erst gemeinsam mit ihrem Trainer und dem Team zu dem wurden was sie sind.

…und vielleicht sind oben und unten relativ: es kommt nur auf die Perspektive und die innere Haltung an.