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Leidenschaft oder ewiges Leid- Sie haben die Wahl

Wie verhalten wir uns in Krisensituationen? Wir leiden. Wir haben Angst, große Angst sogar. Manchmal ergreift uns Panik oder Wut, möglicherweise beides zugleich. Oder wir haben Angst vor der Angst: wir schauen der Wahrheit nicht ins Gesicht, um uns selbst vor unserem eigenen Mindset zu schützen. Verhaltensmuster, die vor allem für eines sorgen: sie sichern unser Überleben. Das meinen wir zumindest. Jedoch wenn Sie mehr als das eigene Überleben anstreben, dann machen Sie einfach Leidenschaft zur Option Ihrer Wahl.

Ursachen identifizieren

Wenn wir leiden, bringen uns viele Verhaltensweisen nicht weiter. Weder die Handlungen im Panikmodus, noch das schnellere Laufen im Hamsterrad und bestimmt auch nicht die Schockstarre bringen uns dahin, wohin wir uns selbst schmachtend hin sehnen.

Nur wenn wir bereit sind, genauer hinzuschauen, lassen sich für das derzeitige Problem systemimmanente Ursachen identifizieren. Vielleicht schmerzt das, möglicherweise sehr sogar. Gleichzeitig ist es das wunderbarste, was uns passieren kann. Denn der Schmerz ist das beste Indiz für die eigene innere Präsenz. Schmerzen zeigen uns nicht nur, dass etwas nicht stimmt, sondern sie zeigen uns gleichzeitig, wo etwas nicht stimmt.

Lassen Sie sich nicht Ihr Gehirn mit freundlichen Worten, Aufmerksamkeit und kleinen Geschenken vernebeln. Sehen Sie hin, wenn etwas nicht stimmt. Lassen Sie den inneren Schmerz zu. Denn das Leid gehört zum Leben. Und warum sollte das in Organisationen anders sein?

Leidenschaft entwickeln

Doch Leid verursacht nicht nur Schmerzen.

Leid und Leidenschaft gehören unmittelbar zusammen. Wenn uns das Leid fast zerreißt, sind wir bereit, die Leidenschaft zu entwickeln, die wir brauchen, um die notwendigen Veränderungen anzustoßen. Die Not wendet. Wir müssen agil agieren. Veränderungen als Challenges annehmen.

  • Challenges, die wir persönlich brauchen.
  • Änderungen, nach denen die Organisation lechzt.
  • Herausforderungen, nach denen die Welt schmachtet.

Blueprint für Leidenschaft

Schockstarre lösen. Hamsterrad verlassen. Auch nicht in Panikattacken verfallen. Sondern die Probleme erkennen. Von der „Ich habe einen Plan-Mentalität“ kommend, zu der „Ich habe einen Traum-Mentalität“ wechseln.

Nordstern identifizieren. Erste Visionen schmieden. Noch so kleine Schritte beschreiten. An sich selbst glauben. Umsetzung voranbringen. Schneller werden. Stolpern und wieder aufstehen. Neu ausrichten. Rennen. Durch Niemanden und Garnichts aufhalten lassen. Schneller werden. Immer schneller werden. Abheben.

Über den Wolken von der Leidenschaft ergriffen die Freiheit genießen.

Auf den Boden der Tatsachen zurückkommen und einfach weitermachen.

Leidenschaft – die Ambiguität

Wenn Sie schon immer schon immer leidenschaftlich durchs berufliche und private Leben schlenderten, dann ist besonders hervorhebenswert, dass auch die Welt der Leidenschaft ambiguitiv ist.

Wir müssen stets darauf achten, uns auch nicht von unserer Leidenschaft beherrschen zu lassen. Nicht der Sklave unserer eigenen Begierden zu werden.

Die richtige Dosis finden, heißt vielleicht unsere größte Challenge – als Person, wie auch als Organisation.

Den Schlüsselmoment zum olympischen Gold beschreibt Jan Frodeno in seinem Buch „Eine Frage der Leidenschaft“ auf Seite 59 folgendermaßen: „Ich wusste genau, wenn ich überderehe und in den roten Bereich komme, wird sich mein Puls … nie wieder erholen. Heute denke ich, dass das der Schlüsselmoment in meinem Rennen war, die richtige Entscheidung zur richtigen Zeit.“

Dass Leidenschaft eng mit Leiden verbunden ist, lässt sich unschwer auf dem Cover erkennen.

Der Weg der Leiden

Der Weg der Leiden heißt vielleicht auch einfach eine neue Leidenschaft entwickeln. Eine die Sie, Ihre Organisation… Sie wissen schon.

Damit setzten Sie sich bewusst dem Leid aus. Stressen Sie sich. Leiden Sie. Regenerieren Sie sich dann. Lassen Sie sich die notwendige Zeit dafür. Und Sie werden wachsen. Genau wie unsere Muskeln, wächst auch unsere Kompetenz mit Leid umzugehen. Resilienz entsteht in stürmigen Zeiten. Ein Baum, der stets geschützt war und plötzlich den Gezeiten ausgesetzt wird, fällt schon beim kleinsten Windstoß um. Wünschen Sie sich daher nicht, eine Welt ohne Leid, Schmerz, Krise oder Katastrophe. Nein, entwickeln Sie die innere Stärke und den Mut diese Situationen zu händeln: Explore to cope with your issue.

Dabei bedienen wir uns der Superkompensation. Nach dem Leid, benötigen wir eine Erholungspause. Je nach der Intensität und Läge des Leids, sowie nach unserer Fähigkeit uns zu regenerieren, richtet sich der optimale Zeitpunkt, einen neuen Reiz zu setzen. Der entscheidende Faktor ist auch hier, im richtigen Augenblick den richtigen Reiz zu setzen. Die Erholungsphase muss lang genug sein, jedoch nicht zu lang. Auch der Reiz / das Leid / die Katastrophe sollte nicht stets derselben Art sein, sondern variieren. So verbreitern wir unseren Spielraum.

Kernkompetenz

Die Kompetenz Leiden in Leidenschaft zu verwandeln, sollte zu unseren Kernkompetenzen zählen. Und dann werden Sie Stories über sich selbst erzählen können, die Sie selbst kaum glauben vermögen. Diese werden dann wahr sein. Und Sie wissen nicht nur, dass der Weg das Ziel ist, sondern erkennen weise, dass der Weg der Leiden, der einzig gangbare ist.

Steve Jobs hatte auch eine Leidenschaft: „Meine Leidenschaft war es, ein Unternehmen von Bestand aufzubauen… Alles andere war nebensächlich,“ stellte er fest.

Elon Musk ist da nicht anders: nachdem er zum reichesten Menschen ausgerufen wurde, komentierte er diesen Beitrag schlicht: „Zurück an die Arbeit“.

Das richtige Mindset ist auch hierbei entscheidend. „What ever the hack, I will do it anyway.“ Sich den kleinen Problemen und den großen Katastrophen stellen. Nicht in den Sunk-costs versinken. Sondern Leuchtturm sein.

Dann sagen Sie Ihrem größten Feind: Danke.

Danke, für die Kraft die Welt verändern zu können.

You gave me the power to change the world.

Und dann zurück an die Arbeit.

…Hurra ich lebe noch. Mir gefällt jeder Augenblick. Ich liebe jede Stunde…

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Tanz in den Mai mit Zuversicht als Mittel der Wahl

Der Tanz in den Mai ist in diesem Jahr, wie so vieles, ausgefallen. Es ist noch nicht die Zeit um zu tanzen. Langsames Vortasten ist die richtige Gangart. Eine Lesung „Wer wir sein könnten“ stand bei Robert Habeck an diesem Tage unverrichtet im Terminkalender. Daher findet sein sprachsensibles Buch mit dem Ausblick, dass Zuversicht das Mittel der Wahl ist, unsere Aufmerksamkeit. Es ist aktueller denn je.

Habecks Fragestellung trifft den Puls der Zeit. Wer möchten wir sein? Die Welt von der theoretisch best möglichen Lage zu betrachten, ist in Krisensituationen eine gute Navigation. Auch wenn unsere Vorstellungen divergieren, so ist das ein guter Zeitpunkt, sich mit der Gestaltung der Gesellschaft, der Organisation und des eigenen Selbst, tiefgehend auseinanderzusetzen.

Organisationsentwicklung

Viele Organisationen, die derzeit am Tropf hängen, sind weit weg von der durch positive Erwartung bestimmten Haltung. Probleme erreichen zum Teil ungekannte Dimensionen. Dennoch müssen Unternehmen es schaffen, sich auf Lösungen zu fokussieren.

Wege durch die Krise müssen gefunden und eine positive Zukunftsvision entworfen werden. Covid 19 gibt auch Unternehmen die Gelegenheit, grundsätzlich nachzudenken und vieles in Frage zu stellen. Schwachstellen auf allen Ebenen aufzudecken. Der wahre Kern kommt zum Vorschein. Die notwendigen Konsequenzen müssen nun gezogen werden. Dabei auf des Wesentliche konzentrieren. Die richtigen Weichen stellen. Und dann langsam aber sicher, die Fahrt in die richtige Richtung aufnehmen.

Spieltheorie und Spielpraxis

Betrachten wir die Krisensituation aus dem Blickwinkel der Spieltheorie. Die Spieltheorie ist kein Kinderspiel und weitaus mehr als das oft ziiterte Gefangenendilemma. Sie wurde in den 1940er Jahren entwickelt. Die Spieltheorie wurde kontinuierlich weiterentwickelt und wurde als Theorie 1994 mit dem Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften gewürdigt.

Der Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften im Jahr 1994 ging an John Charles Harsanyi, John Forbes Jr. Nash und Reinhard Selten, als Anerkennung ihrer Weiterentwicklung der Spieltheorie.https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/spieltheorie?interstitial Die Bedeutung der Spieltheorie für die moderne Wirtschaftstheorie und-praxis ist enorm.

Zuversicht als Mittel der Wahl in der Spielpraxis

Krisenbedingt sind große neue Spielräume entstanden. Diese Spielräume wollen bespielt werden. Die Anzahl der Spieler ist groß. Die Unsicherheit noch größer. Durch kooperatives Verhalten, aber auch durch verantwortungsvolles Handeln, sowie durch nachhaltige Entwicklung können wir dafür sorgen, dass wir am Ende des Spiels als Gewinner hervorgehen. Agiltät ist dabei gefragter denn je. Zuversicht als MIttel der Wahl gibt uns die Kraft die Organisationen zukunftsfest zu gestalten.

Denn eins ist sicher: wir werden wieder tanzen.

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Krise

Home-Office: Chance to Train our Attitude

Home-Office, auf Dauer verordnet, bringt einen enormen Leistungsabfall mit sich. Dieser liegt derzeit schätzungsweise bei über 90% der Home-Arbeitnehmer vor, egal ob bei großen Konzernen oder im Kleinstunternehmen. Diejenigen, die es schaffen, auch im Telebereich agil zu arbeiten, beklagen mangelnde Zuarbeit. Stillstand aufgrund unterbrochener geistiger Lieferketten macht sich breit… Wie kann man diesem begegnen – bei sich selbst, in der Organisation und in der Gesellschaft?

Harte und weiche Faktoren

Organisationsentwicklung ist immer ein Zusammenspiel aus den harten und weichen Komponenten. Mal treten die einen in den Vordergrund, mal die anderen. Das hat Prof. Schneider uns, BWL-Studenten, Fach Organisation, mit auf den Weg gegeben, und fügte hinzu: „Sie sind nun ausgebildet Unternehmen zu führen. Sie haben nun das Handwerkszeug.“ Keiner, wirklich keiner, fühlte sich mit Anfang zwanzig dieser Aufgabe gewachsen. Dennoch haben viele von uns diesen Auftrag im Laufe des Berufslebens angenommen. Schauen wir uns nun das Handwerkszeug genauer an.

Handlungsbedarfe erkennen

Wenn Zuarbeit nicht kommt, Termine nicht eingehalten werden, die Mitarbeiter auf Mails nicht reagieren, dann läuft nicht etwas schief, dann läuft es einfach nicht mehr. Doch wie darauf reagieren? Druck erzeugt noch mehr Lähmung. Das mittlere Management fühlt sich selbst machtlos.

Führungskräfte sind den gleichen problematischen, lähmenden Mechanismen ausgesetzt, werden mit neuartigen sachlichen Fragestellungen konfrontiert und sind gleichzeitig in ihrer Führungsrolle neu herausgefordert. Hier entstehen Gaps, die sich kaum noch negieren lassen. Handlungsbedarf besteht auf allen Fronten.

Lösungsbereitschaft keimen lassen

Wir neigen dazu, nur wahrzunehmen was nicht läuft. Fragen Sie sich auch, was noch gut funktioniert. Ein ehrliches „Danke“, verbunden mit Respekt erweitert den Kommunikationsraum enorm. Zuhören, Argumente austauschen, Lösungen aufkeimen lassen.

Fehlende Strukturen im Home-Office

Vor Ort in der Organisation funktioniert alles, mehr oder weniger. Separierung, Notfallbesetzungen oder gar in strukturell wichtigen Bereichen Arbeit mit über 100%-igen Einsatz, stellen keine Probleme dar, da der Sinn leicht vernehmbar ist.

Diese Strukturen, die in der Organisation vor Ort selbstverständlich bestehen, fehlen zu Hause. Es fängt bei der Kleider-un-ordnung an, setzt sich bei der fluiden Arbeitszeit fort und endet noch lange nicht bei einem undefinierten Arbeitsort. Alles droht zu verschwimmen, wenn es nicht bereits untergegangen ist.

Strukturen schaffen im Home-Office Erleichterung

Äußere Strukturen engen uns zwar ein, sie geben jedoch gleichzeitig Orientierung und Halt. Regelmäßige Konferenzen, sagen wir mal um 9 und 15 Uhr täglich, schaffen nicht nur eine sinnvolle Struktur des Arbeitstages, sie erweitern den enorm wichttigen sozialen Austausch untereinander, der zwar wesentlich, aber kaum vorhanden ist, da die zufälligen Treffen auf dem Flur oder Kaffeeküche nicht stattfinden. Ein gemeinsamer Sozialraum fehlt.

Culture for Breakfast

Die rein weichen Faktoren sind ebenbürtig. Wie gehen wir miteinander in dieser Krisensituation um? Kommunikations- und Verhaltensmuster müssen neu austrahiert werden. Bringen Sie einen Korb mit sprachlichen Blumen und frischen Ideen via Telefon, Mail, Skype oder Snapchat mit. Geteilte Freude ist doppelte Freude. Ich habe es am gestrigen Tage selbst erleben dürfen. Danke an alle Kolleginnen und Kollegen auf diesem Wege! Vor Rührung habe ich mehr als eine Träne verdrückt. In der Krise erleben wir alles viel intensiver, zum Glück auch die Freudentränen.

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Trampolinspringen als Metapher für das Krisenmanagement

Zurzeit haben wir das Gefühl, dass es abwärts geht. Wie tief? Keiner weiß Bescheid. Corona lässt grüßen. Ängste entstehen. Garantien gibt uns keiner, die kann auch Gott bekanntlich nicht leiden… Was tun? Schauen wir uns das Trampolinspringen hierfür als Metahpher genauer an.

Auf- und Abbewegungen werden in der Wirtschaft als Zyklen betrachtet. Mal größer, mal kleiner, aber normal. Und spätestens, wenn fast alle denken, dass es nur noch abwärts gehen muss, dann ist der Tiefpunkt erreicht oder bereits überwunden.

Trampolinspringen: die Grundregeln

Als Jugendliche hatte ich das Glück, im Verein Trampolin springen zu dürfen. Ich weiß genau, wie ich am ersten Trainingstag die Saltos der Turner bewunderte. Doch zuerst wurden die Grundregeln verinnerlicht:

  • Absicherung ist am wichtigsten
  • Überblick behalten
  • Körperspannung aufbauen und nie verlieren
  • üben, üben, üben.

Die Saltos kamen nach wenigen Übungsstunden mit einem Riesenspaß. Mitgenommen habe ich auch die Erfahrung, dass man mit voller Spannung ganz in die Tiefe muss, um hoch hinaus zu kommen. Wenn man in der Luft quasi steht, kann man Saltos und sonstige Sprünge leicht generieren. So in der Luft schwebend, erzeugt man selbst die Leichtigkeit des Seins.

Krisenmanagement

Sich abzusichern, Überblick behalten, innere Spannung aktivieren und immer wieder üben, diese Ratschläge klingen quasi trivial. Aber wird dieses im Organisationsalltag auch umgesetzt?

Was sollen wir üben und wozu? Diese Fragen sind lästig, müssen immer wieder gestellt und beantwortet werden. Neben den vorgeschriebenen Feuer- und sonstigen Übungen, die vielen das Leben retten, sind viele andere Sicherheitstrainings und Vorsorgemaßnahmen nützlich.

Ein Fahrsicherheitstraining zum Beispiel gibt in Gefahrensituationen Routine. Das Aussteigen aus einem verkehrt liegenden Fahrzeug vermittelt jahrzehntelang Sicherheit: Nie ohne vollkommene Körperspannung, die durch das Gegendrücken der Beine an der Karosserie erzeugt wird, losschnallen. Sonst bricht das Genick. Die häufigste leicht vermeidbare Todesursache im Straßenverkehr. Während des Losschnallens stützt die andere Hand den Körper an der Autodecke, die am Boden liegt, ab. Dann vorsichtig abrollen. Das geht einfach, kann jeder, man muss nur daran denken.

Von der Telearbeit zum Trampolinspringen

Nun haben wir andere Probleme. Für viele heißt die Devise: von zu Hause arbeiten. Telearbeit sei Dank. (Die Vorsilbe „Tele“ steht für „Fern“ sowie „Television“ mit „Fernsehen“ korrespondiert.)

Aber auch zu Hause müssen wir darauf achten, dass wir die Spannung nicht verlieren, sonst fällt manch einem die Decke auf den Kopf.

Lange sitzende Tätigkeiten machen einfach träge. Dem Spruch gemäß „wer länger sitzt, ist früher tot“, stehen wir lieber immer wieder auf und machen kleine Übungen. Es reichen Kniebeugen. Vielleicht auch Liegestützen, wer kann und mag. Trampolinspringen ist sicherlich super, jedoch nicht immer möglich.

Führungs-Kraft entfalten

„Was soll jetzt tun? – Ich kann meinen Mitarbeitern doch nicht alles vorschreiben, schon gar nicht, wenn sie zu Hause sind“, lautet die oft geäußerte Frage. Nein, sicher nicht. Aber eine kleine nette Mail mit einer Bewegungsermunterung, wäre vielleicht manchmal passend.

Es müssen keine Saltos sein.

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Die Chance der Krise sehen

Die sich abzeichnende Krise erfordert von uns als Gesellschaft, als Organisation und auch persönlich Veränderungen, von einem lang nicht da gewesenen Ausmaß.

Im Krisenmanagement lautet die Regel Nummer eins: handeln und zwar unverzüglich. Die Priorisierung der Handlungen bei der Corona-Krise erfordert Verhaltensmuster und Konzepte bestimmt von Grundwerten des gesellschaftlichen Zusammenlebens, die viel zu lang nicht mehr gedacht worden sind.

Medizinische Krise auf der persönlichen Ebene

Persönlich hatte ich am 13. Dezember vergangenen Jahres nach einer medizinischen Routineuntersuchung die Nachricht erhalten, dass es Verdachtsmomente gibt, die die Gesichter der Ärzte versteinern ließen. Alle Verdachtsmomente konnten entschärft werden und eine kleine Bauchspiegelung brachte den 100% Beweis, dass alles in Ordnung ist. Daher kann und will ich auch darüber schreiben.

Die Mediziner schickten mich im Eiltempo von einer Einrichtung zur anderen und entnahmen mir Blut wie Vampire, konnten aber nichts nachweisen. Aufgefallen ist mir, dass die alten, erfahrenen Ärzte, Sicherheit ausstrahlten: „Mit diesen Blutwerten haben Sie nichts, das habe ich in meiner ganzen Laufbahn noch nicht erlebt“, urteilte eine Ärztin schnell. Die Jüngeren vertrauten auf eher auf die Technik: „Seit wir so gut diagnostizieren und schnell handeln, haben wir die Überlebensrate, bei denen, die zur Vorsorge gehen, erheblich ausgeweitet.“ Hier wird deutlich, wie wichtig diverse Teams sind. Diversität nicht nur auf die Geschlechter, sondern auch auf das Alter bezogen. Getoppt wird das noch zusätzlich durch die unterschiedliche Herkunft des Teams.

Hilfe annehmen

In einer Krisensituation entscheiden wir nicht nur auf der hypothetischen Ebene, was wirklich wichtig ist, sondern ganz real. Warum will ich weiterleben und wofür möchte ich da sein? Existentielle Fragestellungen, die mit Menschen besprochen werden, die uns ganz nahestehen. Wir entscheiden, von welchen Personen, Organisationen und Institutionen wir bereit sind, Hilfe anzunehmen und von wem eben nicht. Bereits getroffene Entscheidungen werden revidiert oder verfestigen sich und werden ganz klar. Vor allem sieht man, wer für einen da ist und für wen man selbst noch da sein möchte.

Die Krise ist daher ein Weckruf und Chance zugleich.

Organisatorische Komponente

In der Krise wird uns bewusst, welchen Beitrag wir für die Gesellschaft leisten. Wir tragen Verantwortung mit Fürsorgepflicht. Treffen Güteabwägungen und ergreifen Schutzmaßnahmen. Sowohl Verharmlosung als auch Panik sind die falschen Ratgeber. Besonnenheit zählt. Wir stellen uns den neuen Bedingungen – bedingungslos.

Gesellschaftliche Komponente

Niklas Luhmann hatte in seiner gesellschaftlichen Systemtheorie herausgearbeitet, dass das, worauf es wirklich ankommt, das Atmen ist. Atemzug um Atemzug. Als Studentin fand ich diese Erkenntnis zu reduktionistisch. Auf jedem Fall passte sie in mein „These eines alten Mannes – Schema“: Aber jetzt, zugegeben viele Lebensjahre später, in der Krise, finde ich, dass er es – wie kein anderer – auf den Punkt gebracht hatte. Natürlich geht es um weit mehr als Atmen und addieren wir mal – Wasser trinken – hinzu, jedoch ohne – brauchen, ja können wir nicht über das andere schreiben oder reden.

Luhmann hatte die Krise auch als eine Wahrheitsprozedur interpretiert. Welche gesellschaftlichen Wahrheiten treten bei dieser Krise wohl ans Licht?

Persönliche Chancen wahrnehmen

Nun haben einige vielleicht die Chance zur Ruhe zu kommen. Die innere Stille zulassen und lieben lernen. Neben dem obligatorischen Händewaschen können wir auch eine Nachrichtenhygiene betreiben. Die Oasen vor der Tür entdecken. Die Fassade „alles ist in Ordnung“ ins Wanken bringen. Veränderungen anstoßen. Die Krise als Neuanfang wahrnehmen. Die eigene Vergänglichkeit akzeptieren. Das Leben mit allen Sinnen genießen. Atemzug um Atemzug.